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新規顧客獲得の最適なプロセスとは―

category
ワンダーマン・ニューズレター
writer
曽利 尚美
series
TIPS★TIPS No.58
date
2008年4月17日
themes
新規顧客の獲得

"新規顧客獲得。それは、ほとんどの企業に共通する悩みである。"

電通ワンダーマンでは、お客様の企業から新規顧客獲得に関するご相談をよくいただく。ご相談を受けると、最初に、私たちはお客様の顧客獲得プロセスをヒアリングし、その顧客データを分析させていただき、改善するための仮説立てをする。そして、獲得プロセスの効率化、獲得顧客の質をアップするべく戦略を立て、それに沿って施策を練り、ツール類を整える。このような手順で実施していくのである。

一方、その過程で、意外なつまずきの多いことに気づく。例えば、顧客の詳細なデータが取得できていないため、
顧客別の売上額は分かるが、どのような特性を持った顧客たちなのか分からない。
どのような顧客が自社にとって良い顧客なのか、ターゲットを定められない。
いろいろなサービス・商材があり絞り込めない。
今までのビジネス習慣を変えられない、変えるには時間がかかる、など。

そこで今回は、新規顧客開拓チームの活動について、私たちの携わった事例をもとに紹介させていただき、ここでの悩みを読者の皆様と分かち合いたいと思う。

チーム発足
新しく社内プロジェクトを立ち上げる場合には、横断的なチーム体制が必要であり、各部署より選抜のメンバーによる新規顧客開拓チームを発足させ、個々の役割や、チーム会議体について確認する。

現状の把握と共有
次に、今までの顧客の獲得の経緯、継続傾向、売上規模や提供サービスの傾向などを調べ、それらをチームで共有する。これによって、「私たちの顧客にはどのような特徴があり、私たちのどのようなサービスに価値を感じ、顧客とのどのようなビジネス関係で長くお付き合つきあいができて、逆にどのような場合だと望ましくない結果になるのか」といった傾向をメンバー全員が理解し、同じ認識を持って戦略を考えることができるのだ。

仮説と方向付け
現状把握を基に仮説を立て、あるべき姿や方向性を考えて、戦略を立てていく。しかし、社内のさまざまな事情から大胆な戦略は立てづらく、また、立てたとしてもすぐには解決できない現実的な問題があるのも事実である。中長期と短期の2つ視点から計画を立てるべきであるが、この計画作りに追われてしまうと本末転倒となる。この段階では、ビジネス規模やチームの大きさを考えて、「○○はしない」「××は超えない」「・・・・ない」といった「NGルール」や、「しないこと戦略」を立てるだけでも十分に意味がある。

担当部署・担当者を決める
戦略から戦術に落とす前に部署や担当者を決めるケースも、多くの企業で見受けられる。つまり、方向性は決まったが具体的にやることは決まっておらず、各部署で具体的にやることを立案し予算を確保して実施する、というケースである。この場合、気をつけなければならないのは、方向性が決まっているからと、新規顧客に対するアプローチ方法を統一しないまま油断をしていると、各部署バラバラに展開してしまうことになる。

これを分かりやすく要約すると、次のとおりである。
一般消費者向けの商材・サービスを販売している企業が、TVCMで高品質を訴求しているのに、Webサイトでは価格を前面に出したコンテンツで見せ、店舗ではセット販売に力を入れている、といった具合に一貫性のないコミュニケーションになってしまう。
BtoB向けの商材・サービスを販売している企業の場合には、担当者によって販売の方法や内容、顧客への対応レベルなどが異なることとなり、「人による」ところが大きくなってしまう。

トライ&エラー、ナレッジ共有
施策を実行に移しても、すぐに全部がうまくいくとは限らないのである。そこで、チーム体制を保持し、施策のトライ&エラー、ナレッジの共有を行い、どこが良かったのか、どこが悪かったのか、ツール類の見直し・改良を行っていくことが必要である。

そのためには、KPI(Key Performance Indicator)が重要となる。KPIは目標に対しての中間指標であり、例えば、年間売上○○億円アップという目標がある場合、KPIでは、まずは月別の売上目標→売上を達成するための月別の新規口座獲得件数→新規獲得件数を達成するための月別新規見積もり件数→新規見積もり件数を達成するための新規訪問件数→新規訪問件数を達成するための新規電話アポイント件数というように数字をブレイクしていく。

アクションを起こす、アクション後のコミュニケーションを設計する
BtoB企業の場合には、セミナー開催は新規顧客との大きな接点となる。BtoC企業でいえば、マスメディア広告を出稿するようなものである。アクションを起こすときには、アクションの起こし方(セミナーのテーマ、会場、来場者への告知方法など)の事前準備や当日の実施方法も大事であるが、アクションを起こした後(来場者アンケート、フォローアップ)がより大事である。

つまり、セミナーのために広い会場を借りて、集客の目玉となるような人物に基調講演を依頼し、千人の来場者を集めたとしても、セミナー後のフォローアップ計画を立てずにいれば、来場者が何人あったとしても何の意味もない。認知度はコンマ数%アップしたかもしれないが、売上につながらないのである。

BtoC向けに商品・サービスを販売する企業では、アクションを起こす方にばかり力を入れ、その後のフォローアップがきちんとされていないケースも見受けられる。例えば、格安の値段でサンプルの体験利用をしてもらう施策において、広告出稿によって体験利用の顧客は大幅に増えたが、その後の本商品購入、あるいは本サービス契約に至らない。獲得顧客の質を考えずに量だけを見て、施策の実施・フォローアップを行うとこのような現象に陥るのである。

本商品の価格と体験利用の価格設定があまりにもかけはなれていたり、体験利用に設定された範囲では本サービスの良い点が理解できず本購入・契約に至らない場合などであり、体験利用の設計ミスである。実際に、その設計ミスに気づかず、広告出稿を重ね体験利用者ばかりを増やしている企業も多い。

このような格安でのサンプル体験利用をした顧客は、まだ本当の顧客ではないと考えるべきである。接触の機会を得ただけであり、そこから顧客化していくための適切なプロセスを経て、初めて顧客と企業との信頼関係が生まれるのだ。

身に染みて感じることは、マーケティング活動は教科書どおりにうまくいくものではなく、企業活動における制約の中での現実的な問題とのせめぎ合いであるということである。しかし、教科書どおりではないことの意外な盲点として、ある業種の成功事例が思いがけない異業種で参考になることである。そして、異業種でのノウハウ・体験を如何に料理して、皆様のビジネス領域で効率的に効果を出していくかが、私たちの手腕であると考えている。

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