レスター・ワンダーマンは、今から50年も前に新しいマーケティングを提唱している。1961年に、通信販売やダイレクトレスポンス広告とは違う「ダイレクトマーケティング」という言葉を作ったのである。

「私たちはコンビニエンス・リテーリングの時代に生きています。自宅で買い物ができる以上に便利なことがあるでしょうか・・・今後10年で、従来のような形の通信販売ビジネスはすたれていくことでしょう。代わりに登場するのは、ダイレクトマーケティングです。これは科学的な広告原理に基づいており、自動化の一層進んだ保管倉庫、出荷、料金回収方法による効率的な新しい販売方法です。」
（1961年ハンドレッド・ミリオンクラブでの講演）

それから10年後には、次のような予言を行っている。
「マスマーケティングとその小売りでは、細分化された市場が要求するさまざまな種類の製品を正しく扱うことはできない・・・メーカーと消費者の間では対話がもっと頻繁にされるようになる。マーケティングと広告は、両者の橋渡し役を務めることをますます求められる。同時に私たちマーケターはメーカーと消費者双方のニーズを代表していることを自覚しなければならなくなる。」
（1971年ダイレクトマーケティング・デイでの講演）

そして、その40年後の今日、消費者は自分の欲しいものをオンラインショッピングで入手することが当たり前の時代。それは、在庫に物理的な限りがある百貨店、スーパー、CVS（コンビニエンスストア）は行き詰まり、現在の多様化した消費者のニーズに100％応えられないことを物語っている。しかも、顧客自らが情報の発信者となって、気に入った商品やサービスがあれば自主的に推薦したり、気に入らないことがあればメーカーに注文を突きつけたりもするのだ。ピーター・ドラッカーは「ビジネスの目的は、顧客の創造である」と言っているが、いまや顧客が新しい顧客を創造することもあれば、一瞬にして破壊する時代でもある。
　　　　
1971年にまた、レスター・ワンダーマンはメーカーと消費者の対話が作る新しいマーケティングを提唱したが、今日それを可能にしているのは、マーケティングのデジタル化、データ化による可視化である。そして、その流れは加速化していると言えるだろう。

Everything Is Measurable. Everything Should Be Measurable.
情報がデジタル化した今日においては、マーケティング活動の計測化と可視化は不可欠である。消費者のデジタルフットプリント（デジタル上の足跡）をマーケティングプログラムに上手に生かしたマーケターが、市場での勝者になるであろう。デジタルフットプリントは、消費者の声であり、消費者の行動結果であり、消費者の購買態度、ブランドとの関係性を明らかにしてくれる。しかもリアルタイムに、である。「デジタルはダイレクトである」とワンダーマン本社のデビッド・セーブルCOOが主張する理由は、データをベースにマーケティングROIを追求するダイレクトマーケティングの手法が、デジタル化によってどんなマーケティングにも適用できるからである。

かつてのジョン・ワナメーカー氏の格言「広告の半分が無駄なのは分かっているが、どちらの半分なのかが分からない」の時代には、消費者調査を仕立てなければ広告効果との因果関係は分からなかった。現在では、広告などのマーケティングプログラムが消費者の行動変化にいかに貢献したかを計測する手段はいくらでもある。少なくとも最大のマーケティング費用である広告費のマーケティングROIへの貢献度を、他のプログラムの効果と比較しながらデータによって可視化し、計測化していなければ、時代の先を行くマーケティングとは言えないのだ。

ワンダーマンのグローバルクライアントにおいても、データの計測がマーケティング活動の中心になっている。これらのクライアントでは、クリエーティブエージェンシーの活動も、メディアエージェンシーの活動も、デジタルエージェンシーであるワンダーマンが分析するデータがベースになっている。クリエーティブの効果、メディア配分の効果、すべてが可視化され、クライアントを含めたエージェンシー間で議論され、次のアクションにつなげていく。このことは、ある地域でマーケティングコミュニケーション施策が継続して行われ成功している場合、似たマーケティング環境にあればそこにもその施策を展開できる。世界中のマーケティング活動がデータ化されることにより、そのデータを礎（いしずえ）として国や地域ごとのアクションプランを決めることさえできるのだ。これもデジタル時代の申し子故である。そして日本においても、デジタルエージェンシーの役割が重要視される潮流にあり、電通ワンダーマンのお客様の一部でも、その流れに乗ろうとしている。

すべてのマーケティング活動は計測可能であり、計測すべきであり、そうすることによってより消費者ニーズに近づくことができるのである。

デジタルな会話がマーケットを作る
レスター・ワンダーマンが提唱したダイレクトマーケティングの考えの源流に、「マスマーケティングで失われた個人と個人の双方向の取引の回復」がある。
　
昔から日本にあった「御用聞き」のような取引である。御用聞きとは、商店などの販売員が定期的に得意先（家庭）を訪問して必要な品物を聞いて回り、場合によっては気を利かせて前もって届けてくれるサービスである。その得意先の家族構成や好みまでを把握した「御用聞き」は「歩くCRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）」を実践していたわけである。顧客の囲い込みが目的ではあったが、同時に消費者にとっては買い物の手間を省いてくれる便利な役割を果たしていたのだ。勝手口での「御用聞き」と主婦との会話は、お互いにとっての大切な情報源であると同時に、取引を楽しむ場でもあったのである。信頼できる「御用聞き」はセールスマンでもあり、データセンターでもあった。この顧客と「御用聞き」の会話は、デジタル時代の今日では、人手に頼ることなくできるようになったのである。

もうひとつ大切なこと。デジタルな会話とは、消費者とマーケターの間だけで起こるものではないことである。消費者間でも起こることにも留意しなければならない。昨年のニールセン調査（米国）によると、世界中のインターネットユーザーの90％が「知っている人の推薦を信用する」、70％が「オンライン上の消費者の声を信用する」と言っている。その反面、半数以上の人が「オンライン上のすべてのタイプの広告を信頼できない」と言っている。このことは、消費者がオンライン上のコミュニケーションに何を求めているのかを如実に表しているのだ。

それは、時間と価値の交換である。能動的に情報を取りに行くインターネットの世界では、サーチ時間の消費に値するコンテンツを提供できるかが勝負。サーチする消費者が使う時間と手間を省くとともに、消費者の目線で真に求める情報（価値）を提供することが肝要である。SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）では、仲間が会話の結果として価値ある情報を教えてくれる。比較サイトも同じように、商品情報をユーザー視点で教えてくれる。オンライン上で広告が見向きもされないのは、アテンションばかりを狙っているからではないだろうか？価値あるマーケティングメッセージは、広告という形態を取らない方がいいのかもしれない。ネット空間では、価値ある情報を提供できるものが、プロ、アマを問わずに勝者なのである。

1999年に公開されたWebの指南書である「クルートレイン・マニフェスト」では、「すべての市場は会話になる」と宣言している。産業革命以前の「楽市」や「スーク」（アラブ地方の定期的に立つ交易の市）などの市場は、そもそも相対取引の場であった。お客が商人と交渉し、商談が成立するためには、商品力だけではなく会話の力が必要であった。デジタルは、この市場における会話の力を取り戻したのである。情報力に優れるマーケターの力が圧倒的に強い時代には、一方通行の広告が大きな力を発揮した。しかし、消費者が情報発信する時代になった今、消費者の声が市場を作ることもできるのである。
　
このようなデジタルの時代、再び消費者との会話が市場を作る時代になり、レスター・ワンダーマンが願っていた双方向の取引の場が復活したと言えるだろう。

2007年には、レスター・ワンダーマンは「今日もっとも大切なのは、消費者との、消費者間でのデジタルな会話である」と述べている。デジタルな会話をどうマーケット作りに活かすか、顧客作りに活かすか、すべてのマーケターのチャレンジが始まったのである。

2005年、レスター・ワンダーマンは電通ワンダーマン20周年にちなんで、「成功する会社が知らねばならない19のルール」に20番目を加えてくれた。それは、『会社は聞くべきだ』。「あなたから話し続けるのではなく、語ると同じくらい聞くべきである。そこに対話の鍵がある」。

そして、今年の4月に、レスター・ワンダーマンは著書である「Being Direct（売る広告）」の中国語版の出版を記念して上海で講演を行う。次の時代のマーケティングを示唆する新しい予言があるのか。近いうちに、このニューズレターでご報告できると思うので、ご期待いただきたい。　　　　　　　　　　　　　　　

そして、それらの企業からは、テレビ、ラジオ、新聞、雑誌に加えOOH（屋外広告）、Webなどの多種多様のメディアを通じて「これでもか」というように情報（広告）のつぶてが消費者に向けて投げられている。その中にあって、消費者は無意識に情報バリアを張り、自分に関連や関心がないモノ・情報に対してはなかなか反応しない反面、新しい、楽しいコンテンツには目を向けるという側面を有している。

当ニューズレターの読者の中にも、この企業からの一方的なコミュニケーションに対して「自分の気持ちを分かって欲しい・・・」と、思ったことはないだろうか。そこで、今号では「消費者の気持ちを察する」コミュニケーションのアプローチに立ち返れないかとの思いを書いてみた。

洞察力にすぐれた智将：石田三成
読者の皆様は、「石田三成」と聞くとどのような人物を思い描くだろうか？

• まじめ


• 人付き合いが下手


• 面白みがない

人を楽しませることや喜ばせることが好きだった主君、秀吉とは正反対の性格を思い描く方が多いのではないだろうか（私たち現代人の多くが描く、このネガティブな三成像は江戸幕府が作ったものらしい）。一方では、三成は洞察力が極めて優れた武将としても知られている。ところで、ご存知だとは思うが、この三成には羽柴秀吉（のちの豊臣秀吉）の小姓となるきっかけとなった逸話がある。

三献茶
秀吉が鷹狩りの途中で立ち寄った寺で茶を所望した際に、

一杯目：大きな茶碗に、なみなみとしたぬるいお茶
二杯目：やや小さめの茶碗に、少々熱くしたお茶
三杯目：小さな茶碗に、熱いお茶

という順番で三杯の茶を少年が秀吉に献じた。その少年こそ幼名、佐吉（のちの石田三成）で、秀吉はこの相手の状況を洞察する力に惚れ込み、三成を当時の居城であった長浜城へ連れ帰った、というものである。

もちろん脚色された話ではあるのだろうが、秀吉の右腕として辣腕（らつわん）を奮った史実からも、かなり三成の本質を表しているのではないだろうか？この三成の｢三献茶｣の話には、情報過多の現代に生きる私たちの広告施策にも通じるところがある、と筆者は考えている。

新規獲得広告コミュニケーションにおける三献茶
企業が行う新規顧客開拓の広告コミュニケーションにも「段階」が重要である。ただでさえ押し付けがましいモノと思われがちな広告を通じて、消費者に気持ちよく商品やサービスを購入してもらうには、三成のように消費者の気持を察して「段階」を踏んだコミュニケーションを行う必要がある。一方的なコミュニケーションでは、うるさい、目障りととられるリスクが多分にある。

その解消のために、当社が最近行った新規顧客獲得における「段階」を踏んだプロモーション事例をご紹介しよう。
（メールニュースのため、ここではクリエーティブなどの具体的な内容は割愛させていただく）

「目的：新規顧客獲得」

• 仕立て：オープンなプレゼントキャンペーンの応募者リストに対してDM送付後、アウトバウンドで新規顧客を開拓


• 誘引媒体：Web媒体中心


• 誘引受け皿：Webキャンペーンサイト

「企画のポイント」

• 消費者の趣味嗜好を切り口に、キャンペーンでコミュニケーションを図り見込顧客を収集

→キャンペーンでは商品と親和性のあるオファーを用意し、そのオファーを好む層に即した媒体のみに広告を出稿して見込み顧客リストを収集

• 見込み顧客（応募者）のセグメント

→キャンペーン応募時に簡易アンケートを実施し、見込み顧客リストを見込み度などでセグメントする

• セグメントごとにコミュニケーションを実施

→見込み顧客リストのセグメントに合わせて手法を変えながら、段階的にアプローチを行う

特に本施策は、コールセンターにてアウトバウンドを実施し新規顧客を獲得することが目的のため、見込み顧客リストの精度向上は必須である。単に「商品に興味がある」の回答肢だけでは、その背後にある消費者の「気持ち」が見えづらく、コールセンターのクロージングトークが一方的な「売らんかな」調になる可能性が高くなる。そのため、「趣味嗜好」をセグメント要素に加えることで、コールセンターのクロージングトークを見込み顧客に合わせて"柔らかく"組み立てることも可能になる。

また、トークスクリプト上でオファーに触れることにより、「あなたのライフスタイル、趣味嗜好に合う商品のご紹介」ということを暗に伝え成約率を上げることを目指した。

最初の「段階」では、見込顧客の「気持ち」を捉えることを意図とする。

この「段階」では、プレゼント申し込み時に簡易アンケートを実施し、見込顧客のセグメントを行った。アンケート上で商品への興味を5段階に分け、かつ商品購入決定権があるかを確認。さらに見込度を高中低の三段階に分けた。ここでのポイントは、見込顧客へアプローチする際のコミュニケーション頻度を効率的に行うことにある。つまり、商品への興味関心度が低い人に対してかけるコミュニケーションのコストを抑えるためである。

見込み顧客リストへの新規顧客開拓アプローチ施策は、次のとおり。　

• 見込み度高：DM送付後アウトバウンドでアプローチ＆チェイスDM（追っかけＤＭ）の実施


• 見込み度中：DMで複数回アプローチした後にアウトバウンド


• 見込み度低：DM複数回送付のみ

コミュニケーション頻度の差異に加え、送付するDMに複数のクリエーティブを用意するともに、アウトバウンドのトークスクリプトも複数準備した。クリエーティブとしては、「見込度高」に対して商品の特徴やダメ押しとしての購入時のキャッシュバックを直接的に提示し、逆に「見込度低」に対しては用意したオファーと商品の関連性を提示するなど内容に差異をつけた。

つまり、「見込度高」は、オファーにも商品にも興味関心があるため、商品を具体的に紹介することで十分にコミュニケーションできるため、「見込度低」に対するクリエーティブとはそのような差をつけたのである。

新規獲得広告コミュニケーションにおける三献茶の結果
本施策を実施した効果としては、コンバージョン率が通常の新規獲得施策と比較して、2～3％向上した。

また、コールセンターのアウトバンドコールでも、通常と比べコミュニケーションが格段にスムーズだったとの声が聞こえた。（手前味噌かもしれないが・・・）

本施策を通じて、飽和した市場においては直接的、一方的に商品を勧めるのではなく、商品周辺のライフスタイルや趣味嗜好を切り口としてアプローチして行くことは、「手間」ではあるが有効な手段の１つであることが確認できた。

三献茶の話から長々と書かせていただいたが、一方的になりがちな広告コミュニケーションに「一手間」加えることで、獲得率が目に見えて向上することがご理解いただけたことと思う。もちろん、PDCAを継続的に回してより精度の高い施策を目指すことは言うまでもないことである。遠回りになりすぎてもよくないが、「一手間」かかったコミュニケーションを実施することは案外近道なのかもしれない。

あたたかいコミュニケーション
どんなに環境が変わっても、どんなにテクノロジーが発達しても、ヒトとしての気持の本質をくすぐることは、コミュニケーションの変わらない肝だと思う。特に、それは三成の三献茶にあるように、そのヒト（顧客･見込み顧客･消費者）の状況をしっかりと捉える洞察力によるところが大きい。この洞察力は、業務や経験を通じ、さらには企業ではPDCAを回すことによって鍛えられると思っている。

最後に、飽和した市場においては、「一手間」をかける「段階」を踏まえたコミュニケーションを通じて、消費者と対話を行うことをお勧めして、筆者の三献茶の話の結びとしたい。

背景
Eコマース市場、SEO（Search Engine Optimization：検索エンジン最適化）市場が共に著しく伸張。その結果、

1. 市場でのプレイヤーが増えるに伴って、リスティング広告やバナー広告に出稿が集中し、プレイヤーのオンラインプロモーションのコストが増加。
2. サイトに流入した「検索訪問者」の取りこぼしを少しでも減らし、効率よく「コンバージョン」につなげるためのニーズが増加。

そのため、検索訪問者がリスティングの表示結果をクリックした後、すなわち"AFTER THE CLICK"をケアする必要性が高まっている。

企業のマーケティング活動に定着したリスティングやバナー広告などのオンラインプロモーションは、いまや競争激化に伴うCPC（Cost Per Click）の増大によって、効率の良い施策ではなくなりつつあるのだ。そこで、ワンダーマンでは、サイトでの取りこぼしを極小化し、より多くの「コンバージョン（資料請求／商品購入など）」を獲得するための、Webマーケティング支援メソッド"AFTER THE CLICK(TM)"を提供している。（当ニューズレターでは誌面の関係上、コンバージョンレートが2倍、遷移率25％アップ、離脱率半減などの事例は割愛）

"AFTER THE CLICK"
"AFTER THE CLICK"とは、SEM（サーチエンジンマーケティング）の領域と、顧客や見込客との関係性を最適化するRM（リレーションシップマーケティング）との架け橋となるメソッドである。

"AFTER THE CLICK"の6つのステップ
"AFTER THE CLICK"には、次の6つのステップがある。

1. 目的と目標の明確化
2. データ＆インサイト
3. コミュニケーション開発
4. エクスペリエンスプランニング
5. Webサイトの最適化
6. 指標に基づく効果検証

それでは、各ステップについて説明していく。

１．目的と目標の明確化
サイト訪問者にどのような行動を起こして欲しいかをクリアにする。そのためには、

1)KPIとベンチマークを設定する。
KPIとしては、メールマガジンの登録、資料請求や問い合わせ、購入金額などがある。その際には、「数」と「率」のどちらにKPIを置くのか検討が必要。また、サイトにおける目的が見込客獲得あるいは顧客維持なのか、ロイヤリティ向上あるいはコスト削減なのか、その違いに応じてKPIを明確に設定することも重要である。
得られた数値の良し悪しを判断するためには、必ずベンチマーク（比較対象）を設置することも忘れてはならない。

2)ゴール（目標）を設定する。
ベンチマークをどれだけ上回れば「成功」とするのか、定義を再確認する。

3)コスト効率を見積もる。
ゴールを達成することにより得られるであろう収益を超えた投資は控えるべきである。

２．データ＆インサイト
セグメンテーションやターゲットなどを決定するため、現状の顧客／見込客データベースやレスポンス情報などを徹底的に分析し、現状を把握する。
その際には、情報を加工、統合、体系化し、「個客、固客、顧客」を充分に知ることから着手する。それは、過去のレスポンスやレスポンダー分析のみが、施策の良し悪しに対する答えを知っているからである。

次に、行動変容データと心理変容データで絶対的視点からの分析を行いターゲットを理解する。また、競合データで相対的視点からの分析を行い、その企業の市場における相対的なポジションも併せて把握しておくことが望ましい。

３．コミュニケーション開発
コミュニケーション開発に最も重要なことは、このメッセージは「私のために言っている」と思わせる関連性を持たせることである。このコンバージョンレートを大きく左右するキードライバーとなる"関連性"を高めるためには、ターゲット X チャネル X メッセージ X タイミングの４要素の最適解を探ることが重要である。これらの4要素の最適化こそが、関連性の極大化、ひいてはコミュニケーション効率の向上につながる。

４．エクスペリエンスプランニング
上記の３．で立てた仮説を検証し、施策の効果が出ないリスクを最小化したうえでプランニングを行う。関連性を高めるために必要な４要素の最適化を図るにあたり、各要素を１つずつ取り出し、条件を可能な限り同一に設定したうえで、既存施策と複数の代替施策案を同時に実行して、その効果を検証する。１つ１つ精緻に知見を蓄積しながら、その知見に基づいたコミュニケーションプランニングを進めていくことが肝要である。

このような、経験と実績に裏打ちされたプランニング手法を、広義的にテストマーケティングと表す場合もあるが、私たちは「エクスペリエンスプランニング」と呼んでいる。

５．Webサイトの最適化
コンバージョンにつながる要素として、次の６つが重要だと考えている。
①見出し（ヘッドライン）、②訴求ベネフィット、③デザイン／レイアウト、④イメージ、画像、
⑤導線、⑥オファー
これら１つ１つを丁寧かつスピーディに比較・検証し、Webサイトの最適化を図っていく。

６．指標に基づく効果検証
次の一手につなげられる重要な要素に絞って分析をするのだが、そのためにやるべきことと、やってはいけないことがある。ここでは、「やってはいけないこと」の特徴的な３つを下に列挙することにする。
　　
やってはいけないこと：

• トラッキングできるものはすべてトラッキングする


• 結果のみを見る（検証におけるショートカット）


• 魔法の杖、特効薬を期待する

読者の皆様にとっては、特に新しい考え方ではなく、１つ１つは当然のことかも知れないが、すべてを包括して丁寧に実施していくことが本メソッドの肝であり、"AFTER THE CLICK"がSEM（サーチエンジンマーケティング）とRM（リレーションシップマーケティング）の架け橋となる所以（ゆえん）である。SEMからの見込客が顧客化した後のRMも非常に重要である。この不況下においては、すべての顧客接点・顧客資産を充分に活用することを忘れてはいけない。

最後に
電通ワンダーマンでは、感覚や勘に頼らない、データオリエンテッドなコミュニケーションを標ぼうし、消費者・顧客との"Impactful Conversation（「インパクトのある会話」）"を創り上げることを得意とする、メディアニュートラルなダイレクトマーケティングエージェンシーである。当講演テーマが"AFTER THE CLICK(TM)"の紹介であったため、インターネットに寄った内容となったが、創業以来25年に渡って当社は、あくまでもレスポンス効率、コスト効率のよいメディアのみを選別したメディアミックスの実現を旨としてきたと自負している。

以上が講演の概要である。最後にこの場を借りて、当セミナーには多数の方々にご来場いただき、筆者の講演を熱心にお聴きいただきましたことに厚くお礼申し上げる。

＊AFTER THE CLICKはYoung & Rubicam Inc.およびDelaware Corporationの商標

その特性を利用して、今、米国ではTwitterがマーケティングのツールとして使われ始めている。その１つが、カスタマーサービスである。困ったことや苦情を、誰かが「つぶやく」と、サービス担当者が対処法を「つぶやき返して」くれる。ネガティブなブランド体験をポジティブなブランド体験に変えることで、ブランドロイヤルティーをあっという間に作り上げることができる。同じ場所にいないのに、困っているという同時体験を共有してくれている安心感と、その場で問題解決してくれるスピード感を、Twitterは提供できるのである。

特定のブランドを「いつ」買うか、ということを消費者は常時意識している訳ではない。消費者の必要な時にタイミング良く声をかけるのが、Twitterを利用したリアルタイムマーケティングである。この声をかけることを可能にするのが、Twitterで特定のブランドを常にフォローしているロイヤル顧客の存在である。それは、米国のデジタルエージェンシーのRazorfish社の2009年版Feed調査（デジタル消費者の行動分析に関する調査）によると、米国のTwitterユーザーがTwitterを利用する理由として、43.5％がブランドからの特別な情報享受のため、また、23.5％がブランドユーザーだからとしている、ことからも分かる。

デジタルテクノロジーの進化は、ブランドと消費者をいつでも、どこででもつながっていることを可能にしてくれる。そうなると従来からのプッシュ型のマーケティングは、全く非効率なものとなってくる。大量に広告して「認知」を上げ、店頭やWebサイトに向かわせるのであるが、ジョン・ワナメーカー（米国の企業家、Wanamaker'sデパートの創始者）の名言にあるように「広告費の半分は無駄なのが分かっているが、どちらの半分なのかが分からない」。広告にはターゲットに届かない無駄打ちが常に存在する。しかし、ターゲットが特定されていれば、「認知」を上げるに要する無駄が省け、その分「行動」させるためにマーケティングコストを使うことができる。

購買に結び付く「いつ」のシグナルを消費者の方から教えてもらえれば、マーケティングはますます効率的になる。そして、Twitterのようなデジタルテクノロジーの進化が、その方向へと後押ししてくれている。

これからのマーケティングの勝者は、時間を味方につける
1日24時間、1週間は7日、そして1年は365日。これはどんな消費者にも、企業にも平等に与えられた時間である。ひとりの消費者が持っているこの時間をいかに自己のブランドに割いてもらえるか。特に「いつ」のシグナルをもらう競争に打ち勝つことが、これからのマーケティングの勝者を決めるであろう。

米国の市場調査会社Forrester Researchが2009年10月に発表した「Adaptive Brand Marketing: Rethinking Your Approach to Branding in the Digital Age」の中で、「これからのマーケティングの勝者は、株のポートフォリオマネジャーのようにリアルタイムで、うまくいかないマーケティングプログラムはすぐ止め、うまくいっているマーケティングプログラムに再投資するβ（ベータ）メンタリティーが必要である」と述べている。
　
消費者は、実はデータという形で、その消費行動や声なき声をリアルタイムに企業に提供してくれている。そうした消費者のシグナルに対して、ポートフォリオマネジャーのように早く決断して、早く対応できないと、セールスのタイミング、顧客化のチャンスはあっと言う間に消失してしまう。消費者自体がスタティック（静的）な存在でない以上、時間の経過に合わせてマーケティングプログラムを自在に変化させることができないとブランド自体が生き残れないことを、この報告書は示唆している。

一方的にマーケティングメッセージを送り続ける、直線的な時間軸の従来型のMedia Planningの時代は終焉を迎えたのである。デジタルテクノロジーで常時ブランドと消費者がつながっている今後は、リアルタイムで消費者の声を聞きながら適応するConnection Planningにより消費者と双方向コミュニケーションを行う必要がある。Eメイル、携帯メイル、mixiやFacebookなどのSNS（Social Networking Service）で消費者同士は既につながっているのだから、ブランドも同じように消費者とつながっていなければ、消費者の「いつ」を知ることはできない。

ユーザーの時間軸を知る「Listening Platform」
消費者とブランドがつながるためには、両者を結ぶチャネルの構築が第一歩である。従来の広告であるPaid Media（有料型）、SNSやブログなどを通じて消費者の経験がブランドの声になるEarned Media（コミュニティー型）、そして自社のコミュニケーションチャネルである自社サイトや店頭などのOwned Media（自己型）という3つのチャネルを効果的に組み合わせること。ここで重要なのが、チャネルという声の通り道を作るだけではなく、両者が会話を続け、つながり続けるリレーションを構築することである。

そこで大切なのが、消費者の声である。企業はさまざまな消費者の声をデータとして持っている。POSデータは、店頭売り上げという商品支持率である。自社のWebサイトの滞留時間の長さは、ブランドへの関心度である。mixiやFacebookそして個人のブログなどで語られるブランドへのさまざまな消費者の声、コールセンターや自社のコミュニケーションサイトに寄せられる相談や苦情は、ブランドロイヤリティーの指針となる。

そうしたすべてのチャネルから聞こえてくる消費者の声をデータベースとして統合し、分析し、消費者をいくつかのセグメントに分け、ブランドと消費者との意味ある会話につなげるようにする、消費者データの活用法が電通ワンダーマンの「Listening　Platform」である。今あるつぶやきだけではなく、時間の流れの中での消費者のブランドに対する声の変遷を理解する。つまり、「過去」から「今」という時間の価値をマーケティングに活用するのである。この消費者からロイヤル顧客に変えるマーケティングプログラム作りのベースになるのが「Listening Platform」である。

もう1つ大切なのが、Paid Media、Earned Media、Owned Mediaの中でセレクトされたチャネルの効果を測定することである。例えば、ブランドカテゴリーの認知はCost per Reach（到達コスト）、ブランドの認知はCost per Interaction（相互交流コスト）、顧客化はCost per Conversion（顧客転換コスト）、顧客のロイヤル化はCost per Retention（顧客維持コスト）などの計測可能なKPIを設定し、効果の低いチャネルを仕分けするのである。

そうしたチャネルの組み換えを繰り返しながら、時点、時点でもっとも効果のあるチャネルの組み合わせを実現することを、電通ワンダーマンでは「Experimental Connection Design」と呼んでいる。消費者が自らブランドに時間を割いてくれるように、データとテクノロジーを駆使して、消費者の「ブランド体験履歴という時間の流れ」と「今の切実な声」を上手に聞き分ける力量の差が、マーケティングの勝者と敗者を分けることになるであろう。

「今」から「一生」の関係を作るマーケティング投資を
一度テクノロジーとデータを駆使して消費者との関係を構築したならば、もう後戻りはできないことも覚悟しなければならない。

2009年の９月に米国で「モノポリー（MONOPOLY）」というボードゲームの新版を発売するにあたり、予告キャンペーンの一貫としてオンラインゲームを公開したところ、150万人もの消費者が登録する大ヒットとなり、制作したハズブロ社とその広告代理店は、引くに引けない状態になっている。広告キャンペーンの一貫だったものが、ゲームサービスそのものになってしまったのである。150万人を集めるのに媒体広告費は一銭もかからなかったが、150万人がタダで使っている看板商品の運営コストにまで知恵が回らなかったのである。

オンラインにおいて一度プログラムを始めてしまうとその足跡は、デジタルデータとして永遠に残るのである。うまくいかないプログラムをすぐに止める覚悟も必要であるが、うまくいっているプログラムに再投資する覚悟も同じくらいに必要となるのである。ひとたび消費者の関心と時間を手に入れたと喜ぶだけでなく、一生その消費者と付き合う覚悟がないと、あっという間にTwitterで悪口をつぶやかれてしまう時代なのである。

マーケティングコストを四半期決算のコストとして考えるのではなく、消費者をロイヤル顧客に変え、両者にとっての生涯価値を上げるマーケティング投資の観点で、もう一度すべてのマーケティングプログラムを仕分けする年に、2010年をされてはいかがだろうか？最後に、当社の創業者であるレスター・ワンダーマンの「成功するすべての会社が知っている14番目のルール」を、私の今年の最初の「つぶやき」とさせていただきたい。 　　（代表取締役社長）

言葉に出なかった「いつ」を学ぶ
「今は買わない」という回答は、「これは要らない」と同様、マーケティングにとって危険である。いつ買う気になるか知っているのは消費者だけであり、もしあなたが正しい方法で尋ねることができれば、彼らはそれがいつになるのかを教えてくれる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

＊記載されている会社名、商品・サービス名は、各社の登録商標または商標

本題に入る前に、一般論から少しおさらいをしておこう。戦略プランニングの「フレームワーク」は、企業や商品がおかれている状況や特徴を分析し、将来の事業を成長、あるいは、拡大、均衡へと転じる「戦略仮説」を、客観的・論理的で"ヌケ・モレ・ダブリ"なく(MECE：Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)導き出す「思考の枠」あるいは「ツール」と言われている。

もう少し具体的な定義となると複数があり、人の行動心理の法則やブレーンストーミングの方法論などを含める説もあるが、実用性からは図表の形状と軸の論理性に着目した定義が主流のようである。ルールがない状況で視点を洗い出す「並列型」、変化や流れのなかに気付きを見出す「時系列型」、二軸と空間の意味合いを吟味し要素をプロットする「二次元型」などの分類が、それである。

代表例と基本的な使い方
ここからは、当ニューズレターの読者の皆様の実用性を高めるために「形状」ではなく、マーケティングプランニングの工程上の「目的」を切り口にして、ダイレクトマーケティングの戦略プランニングで用いる代表例を紹介する。

1） 市場での勝ち方を考える「SWOTマトリクス」
企業や商品にとっての外部（市場）にあるOpportunity（機会)、Threat(脅威)と、企業や商品がもつ内部のStrength(強み)、Weakness(弱み)を洗い出すことで、成功する要因(Key Success Factors)、あるいは「勝ち方」を導き出すために用いる。筆者が知るところ、分析報告の段階では「クロスSWOT」が用いられるケースが多く、クロスして、新たにできる4つの領域に一定の定跡（対策のセオリー）があるので使いやすいという意見もある。
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また、競合商品についても知り得る情報を基に、同様の分析を行うことで精度を高めることが可能である。

このSWOTマトリクスは、もともと5フォースやポジショニングマップ、PEST（政治的[Political]、経済的[E=Economic]、社会的[S=Social]、技術的[T=Technological]の4つの環境要因からの外部環境の分析）といったフレームワークと同様に事業戦略をマクロ視点で検討する際に用いられてきた。近年では、通販ビジネスやEC（E-Commerce：電子商取引）などを行う企業では、ダイレクトマーケティングの上位戦略に関連づけるケースも見受けられる。

2） 顧客視点から商品の特性を考える「4C」
4Cでは、Customer Cost（顧客が納得する価格）、Convenience（顧客にとっての利便性）、Customer Value（顧客が感じる価値）、Communication（顧客との対話）の４つの"C"を洗い出すことで、顧客視点から商品特性に関する明確な定義を導き出す。

「Communication」とは、かつては「広告」が主だったが、近年では「顧客との対話」の意味に近づいており、他の3つのCに常にフィードバックするという連携の重要性についても議論されている。以前の当社コラムでも言及しているので、ご興味があれば、後で参照してみていただきたい）。
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ちなみに、この「4C」は1980年代に初めて提唱され、それまでの企業視点であったプロダクトアウトの発想から「マーケットイン」、つまりは「顧客視点」を重視する発想がマーケティング界に広まり、現在に至っている。その意味で、筆者は、長期的な顧客との関係（Relationship）から商品を売るという当社の歴史と哲学にとって重要な意味をもつフレームワークの１つだと考えている。

3）商品と顧客の価値感との結びつきを考える「ベネフィットラダー」
ベネフィットラダー（Benefit Ladder）は、商品に対して顧客が得るであろうベネフィットを整理することで、商品と顧客の価値観との結びつきを考える際に用いる。

まず、ベースとなる最下段にプロットするのは、「商品属性（Attributes）」、つまり商品の属性から顧客が得る物理的なベネフィットや、物理的な特徴として顧客が直接知覚できるものである。次の中段は「客観的ベネフィット（Objective Benefits）」で、顧客にもたらす機能的なベネフィットをプロットする。そして、最上段には「主観的ベネフィット（Subjective Benefits）」をプロットする。これは、顧客個人の感情・感受性によって主観的にとらえられる、心理的なベネフィットのことである。
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ここでの分析により、実際のコミュニケーション設計の工程においても、自社の商品のどの部分を強化していくか、というUSP（Unique Selling Proposition）を明確化する際にも役立つ。

さらに、ブランド分析の意味合いが強いこのフレームワークが、ダイレクトマーケティングの戦略プランニングを議論するテーブルに出てくるようになった背景には、顧客視点という1つの視座から戦略全体をみる必要性が高まり、もはやダイレクトとブランドとの境界線が薄れていることとも関係すると、筆者は考えている。

電通ワンダーマン独自の戦略フレームワーク
当社独自のフレームワークである「ロイヤルティ・フレームワーク（Loyalty Frame Work）」は、このコラムでも何回か紹介しているので、今号では当社がよく用いる2つの戦略的フレームワークをご紹介したい（フレームワークの定義から多少逸脱し「メソッド」に近いものであるが）。

4） 顧客の成長過程における情報接触行動を考える「ビヘイビアスネーク」
顧客のプロファイルに基づいて、一般消費者から「見込客・顧客（初回･継続）・ロイヤル顧客」といった顧客ステージに至る過程において、一般消費者・見込客・顧客が、商品情報に接触するコンタクトポイントをスネーク上（蛇の形）にプロットする。これによって、ペルソナやクローニング とは異なり、顧客行動（ビヘイビア）の視点から顧客像を明確化することが可能になる。また、既存メディアの組み合わせとは異なるオリジナリティのある「コンタクト戦略」に結び付けやすい。
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ペルソナやクローニングの分析データを補助資料としながら、あらゆるコンタクトポイントで顧客とのリレーションを図る、コミュニケーションのモデル作りが可能となる。

5） 顧客化・ロイヤル化が有望なプロセスを考える「ゴールデンマップ」
「見込客・顧客（初回･継続）・ロイヤル顧客」の顧客ステージで区切られたピラミッド状のマップである。次の3つのステップで情報をプロットすることで、コミュニケーションのメカニズムを設計する際の青写真となる。
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図5の
〈1〉の縦軸には、企業に対して顧客が行う資料やサンプル請求などのアクションを定義する。
〈2〉の横軸には、コンタクトポイントを定義する。
〈3〉最後に、そのピラミッドの中に「ビヘイビア スネーク」を書き込んでいく。

これによって、顧客やロイヤル顧客への引き上げにつながりやすい「有望なプロセスやステータス」を見つけ出す。また、次の工程で行う、適切なコミュニケーションの質と量（働きかけ方、オファーなど）の骨子作りが可能となる。

事前テストやプロモーション活動の定量的な分析を通じて洗練され、浮かび上がるユニークなメカニズムは、コミュニケーション投下の予測モデル、営業管理のパイプラインなど、付加価値の高いさまざまなシステムに応用することが可能である。ちなみに「ゴールデン マップ」と呼ぶ理由の1つは、その特長からでもある。

まとめ
早足で紹介してきたが、最後に「フレームワーク」を用いる際にご注意いただきたい点を5つだけ述べておこう。

1. プロットする要素が他とはダブらない「独立性」、ヌケ・モレがない「完全性」（つまりMECEの視点）を保つこと。
2. 個人の主観や経験に依存しすぎないように補助調査や複数のメンバーの意見を得て「客観性」を保つこと。
3. 図表は、視覚的な美しさよりも「論理構造の美しさ」を保つこと。
4. 目的はプロットすることではなく、仮説を論理的に得ることだと忘れないこと（基本的なことだが、経験すればするほどに、忘れてしまいがちな大切なポイントである）。
5. 適切なフレームワークを見極めて、使いこなすには、一定の経験が必要だということを念頭に入れておく。

少々教訓めいた締めくくりになったが、読者の皆様には、この「フレームワーク」というものを臆せずに積極的に取り組んでみていただきたい。なぜなら、筆者は、こうした試行錯誤の継続によってしか、事業の現状とその構造から抜け出し、進化と成長を遂げる道はないように思うからである。来年も引き続き、当社はそのような思いを抱く企業の皆様と協働して解決を図っていきたいと考えている。

＊記載されている会社名、賞品･サービス名は、各社の登録商標または商標

一部では「象牙の塔」とあがめられ一定の社会的権威と使命を持ち、そこで行われる経済活動の実態については、これまであまり世間に知られることがなかった大学。しかし、近年では、リーマンショックを引き金とする経済不況のあおりを受けての資金運用の失敗などにより、深刻な経営的危機に陥っている実態が白日の下にさらされ、その旧態依然とした体質に対し変革の必要性があちこちで取り沙汰されている。

「知名度」や世間で一人歩きする「評判」、「偏差値」などの力で、放っておいても入学志望者が集まり、受験料や入学金、入学寄付金、授業料などの莫大な資金を享受できた時代もあったが、少子化による学生数の恒常的な減少と相まって、今ではＴＶＣＭや交通広告、果ては高校に直接出向いてのPR活動に血眼にならなければ学校の存続そのものが危ぶまれるほど、経営基盤が脆弱（ぜいじゃく）になってきているケースも少なくない。（宣伝やPR費を使える余力のある所は、むしろ良い方なのかも知れない）

少々乱暴な言い方ではあるが、己のブランドバリューに寄っていた大学ほど、この問題は深刻のようだ。長い歴史と伝統の染み付いた古い体質や考え方を変えるというのは、とても難しいものである。

ダイレクトマーケティングへの開眼
金融経済の冷え込みだけでなく、社会の構造的変化がもたらしたこれらの大学の危機的状況は、営利企業が行うようなあからさまな経済活動から一定の距離を置いてきた、学校関係者とりわけ経営者のマインドに大きな変革をもたらし始めているのだ。それは、「消費者マーケティング」、特に「ダイレクトマーケティング」や「CRM（Customer Relationship Management）」分野へのパラダイムシフトである。

この変革とは、かつて一段高い所から見下ろしていた立場を自ら否定することから始め、受験生や父母を「プロスペクト（見込客）」、在校生やOB卒業生を「カスタマー（顧客）」ととらえ、彼らの要望を聞き、それに応えるという双方向コミュニケーションを基盤とする濃密な関係性を構築することによって、より長いタイムスパンで、さらに大きなビジネスプロフィットを得ようとする試みである。

これは、顧客個々が大学の経費と利益に将来寄与するであろうすべてのものを現時点で測った総価値、いわゆる「生涯価値（Life Time Value）の最大化」を目指すものであり、単に大学４年間のつきあいに留まらない。受験生の入学前囲い込みはもちろん、OBが卒業後に社会人となり、親になり、そして彼らの子弟を受験、入学させるという極めて長期的かつ強固なロイヤリティを構築・維持するための長いスパンでの「戦略」である。これを実現するには、当然ながら、大学側の「信念」とも呼ぶにふさわしい「意思とコミットメント」を要するのである。

もともと大学は、教育という「聖域」において「最高学府」と呼ばれるように「絶対的権威」であり、「顧客中心主義」的な発想はもとより、「お客様」に「サービスを買っていただく」という、商売の基本姿勢すら持ち合わせてこなかった。こういう大学が苦悩の末に、生き残りをかけて望みを託したのがダイレクトマーケティングの分野であったことは、筆者にとって実に興味深いものがある。

ブランド体験を通じた見込客・顧客のロイヤル化
マーケティング的発想において、仮に大学を「ブランド」と位置づけるならば、そのロイヤリスト育成には、適切な「ブランド体験」の機会を提供することが不可欠である。その最初の機会となるのが「オープンキャンパス」などの学校見学、つまり、これが学生にとって初めてのブランド体験であり、生涯を通じた長い付き合いの始まりでもある。ところが、ダイレクトマーケティングの本質にいまだ理解の浅い大学では、ここで大きな過ちを犯すことが多い。大学側が「見せたいモノだけを見せる」場にしてしまうのだ。

受験や入学をこれから検討しようという学生（見込客）は、既にパンフレットに書かれているようなありきたりのパブリシティにいまさら興味を持っているのではない。自分の興味や疑問に対する「誠意ある答」であり、「真摯な姿勢」であり、人対人のコミュニケーションを通じた「相互理解」である。リレーションシップの構築というのは、実はそのぐらい人間臭いのだ。

某大学関係者から当社への相談もまさにそれだった。
「オープンキャンパス参加者の受験する数が伸び悩んでいる」というのがその趣旨である。彼らのオープンキャンパスは、受験生の要望を聞くこともなく、学校説明とただ名物ゼミをいくつか観覧させ、校内の小ギレイな場所を案内するだけの、まさに大学側が「見せたい場所を見せる」だけのおざなりのものだった。

これに対し、私たちはオープンキャンパス施策の一環として、「受験生の要望を聞く」仕組みと、「受験生と在校生が対話する」仕組みを提案した。これはいずれも、「まずは受験生の声を聞く」ことが彼らのブランド体験の出発点となり、やがてそれが強固なロイヤリティへと結実するものであるという、当社のホームページでも紹介させていただいている「レスター・ワンダーマン 20のルール」の最後にもある「企業（大学）はまず『聞く』べき」という極めて基本的なダイレクトマーケティングの在り方を体現したものである。（お客様の戦略にかかわることであり、これ以上の詳細を紹介できないことをお許しいただきたい）

受験生にとって大学選びとは、彼らの将来を大きく左右する人生の岐路の１つであり、本来ならば広告やカタログで安易に選べるものではなく、どちらかと言えば、そのプロセスは「家」を買うのに似ているだろう。家を買うまでには何度も現地へ足を運び、そこで将来の生活を具体的にイメージし、もし何か疑問や不安に思うことでもあろうものなら不動産会社と納得いくまで話し合う。最近では、同タイプの物件に暮らす家庭を訪問し、生活者の生の声を聞かせる見学会も盛況である。つまり、受験生の声に耳を傾け、彼らの「インサイト」を充分に理解し、伝えるべきところを伝え、体験させるところは体験させ、彼らの生涯設計に共に知恵を絞るような姿勢が、これからの大学には求められているのである。これなくして、真の「ブランド価値」と「生涯価値」の確立は難しい。また、それは従来の「リーチ＆フリクエンシー型プロモーション」で受験者数のみを稼ぐような発想からは決して生まれてこないアプローチなのである。

最後に、マーケティングを指向する大学がとるべきこれからの手順を、筆者なりにまとめてみよう。

• まずは「顧客」の声を聞き、どうすればその声に応えられるかを検討

• 「ブランド」にふさわしい優良かつ有望な「顧客」を選別しコンタクト

• 価値ある「ブランド」体験を提供し、「顧客」のロイヤリティを向上

• One to Oneコミュニケーションで「顧客」満足度の最大化を図る

• 「ブランド」への思いを、「顧客」同志で共有＆共感する場を提供

• 使用期間」だけに限らず、その前後、さらに次のジェネレーションへと「ブランド」とのかかわりを保ち続ける　⇒LTV（生涯価値）の最大化

いうまでもなく、「顧客」とは「学生や父母」であり、「ブランド」とは「学校」、「使用期間」とは「在学期間」のことであり、このプロセス自体は、私たちが一般企業やブランドを相手に日々実践しているダイレクトマーケティング手法そのものである。その適用先が、たとえ大学のように本来マーケティングと縁の薄い産業であっても、じつは意外にもごく自然になじんでいるのである。（他の例を引き合いに出すなら、官公庁や公共サービスにも、同様のメソッドが適用できる。）

いずれにせよ、はっきりとしたビジネス上の問題意識と目的意識を持ち、変革のためのコミットメントを惜しまない経営マインドがお客様にあれば、それがどんな産業であろうと、きっと電通ワンダーマンの提供するダイレクトマーケティングがそのパフォーマンスを発揮できるものと確信している。　最後に、2010年が読者の皆様のビジネスにとって、大きな飛躍の年になることを願ってやみません。

受賞作品の概要
Webサイト名：Miles and More
お客様名：ルフトハンザドイツ航空
お客様の業種：航空会社
受賞サイトのURL：http://worldtrip.milesandmore-aktionen.de/

＜背景と目的＞
ルフトハンザドイツ航空（以下、ルフトハンザ）では、2001年より、お客様を利用頻度、渡航先、利用クラスの3つのキーでセグメントして、それぞれに対して利用促進プロモーション施策を行ってきた。「レスター・ワンダーマン アワード」で入賞した当プロモーションでは、利用促進施策の精度をより高めることを目的としている。今までは、自社の利用履歴だけしか見ていなかったが、それでは利用者の渡航の性向を正確に捉えているとはいえない。そこで、ワンダーマン・フランクフルトでは、他の航空会社からのスイッチングを狙うために、他社利用までを把握できる施策を提案した。

＜解決・アイディア＞
お客様には、"Miles and More"プログラム紹介のEメールが最初に送られ、"Miles and More"のWebサイトへ誘導される。Webサイトを開くと、世界の地図が広がり、「あなたの世界地図をつくろう」というメッセージに従い、自分が訪れたことのある国に色を付けるというシンプルなサイト。最後に、訪れたことのない国名などが地図上から消え国境線だけが残るのだ。また、その地図はデスクトップの壁紙としてダウンロードすることもできる。

その裏側では、ルフトハンザの顧客データベースでマッチングが行われ、ルフトハンザの利用実績がないのに色付けされた国は、他社利用として把握できる仕組みになっている。それに基づき、他社を利用して訪れた国をプロモーションしたり、色付けされた国の傾向に合わせて、そのターゲットが好みそうな旅行を提案することも可能になるのだ。

＜結果・効果＞
"Miles and More"のWebサイト訪問者の60％以上が世界地図を作成。その約3割がテイラーメイドのプロモーションによってルフトハンザを利用して旅行した結果、当プロモーション実施前と比して売り上げが大幅に向上した。

Webサイトの構成と評価されたポイント
ここからはWebサイトの構成を紹介するとともに、評価されたポイントを考察してみたい。

1）消費者インサイトのとらえ方～旅行好きが気になることとは～
このプロモーションは、1つのインサイトを中心に設計されている。それは、「旅行好きは自分の行ったことのある場所を記録することが好き」、そして、「それを人と共有するのが好き」ということ。

このWebサイトでは、自分が行ったことのある国を表示した世界地図が作れて、それをデスクトップの壁紙にできるという、極めてシンプルなものであるが、それが旅行好きの心を強く動かしているのだ。自分が訪れたことがある国をクリックして色付けすることは、これまでの旅行を振り返り、楽しかったことを思い起こす契機になる。

また、多くの国に色が付くと、達成意欲が湧き、新たな国にチャレンジしたくなるのではないだろうか。つまり、この事例は、消費者のインサイトを正しくとらえると同時に、仕掛けや表現がシンプルであれば、多くの消費者を動かすことができるということを如実に表しているといえる。

2）本当の意図を気付かれずに顧客を動かす
当プロモーションの真の目的は、お客様の他社利用を把握することにより、ルフトハンザの利用を促進することにある。

それには、アンケートやアウトバウンドなどで、ストレートに聞くのが一般的な方法であるが、アンケートでは回答が面倒であったり、締め切りを忘れてしまったりで協力してもらうことが難しい。その点、この施策の優れているところは、企業側の思惑を感じさせることなく、消費者から知りたい情報を引き出せることにある。その夢中にさせるクリエーティビティに富んだ要素が、ビジュアルで答えてもらうという点である。

このようにして取得した情報を、顧客データベースとマッチングして、他社を使って渡航した国を把握し、次のプロモーションに活かすことができるのである。たとえば、一度だけルフトハンザを使ったという人が、ヨーロッパの国々に色を付けた場合、その国の特徴などからプライベートで旅行することが多いと予想することができ、お客様の嗜好に合わせた国への格安プランを提案できる。

他業種への応用
今回ご紹介したルフトハンザのプロモーションは、"クライアント企業とお客様との間で会話を巧みに運ぶ"ことによって、"お客様にとって楽しいオファー"があり、"クライアント企業にとっても役立つ情報が手に入る"という3つがそろうことで成立した施策である。ストレートに聞きにくいこと、聞いても教えてもらえないことには、"楽しく、自発的に"その情報を提供させる仕掛けを用意することが重要である。

当社の事例に、自分や家族の誕生日や特別な記念日が記載されたカレンダーをプレゼントするという、住宅メーカーのプロモーション施策がある。これは、「あなた専用のカレンダーをプレゼントしたいので、あなたの大切な日、記念日を教えてください」という形で、お客様にその日付と内容を記入いただくものである。

お客様にとっては"自分だけ"へのうれしいプレゼントであることから、日付と記念日などの内容を住宅メーカーに送る。後日、わが家専用のカレンダーが届いたときには、家族が集まる居間などに飾りたくなることだろう。その一方で、住宅メーカーではお客様からいただいた記念日などの情報に合わせて、お祝いのメッセージともに新築やリフォームの資料を送ったり、フォローの電話をかけることができるのだ。

このように正しいタイミングで、正しいメッセージをもってアプローチすることができれば、お客様からしても有意義な情報をもらったという気持ちになるのではないだろうか。また、この施策は、カレンダーという特性を活かし、毎年更新してもらうことにより、継続的に関係を維持することも可能である。

以上の2つの事例を見ていただいたが、筆者は、高額商品などにおいて仕組みがきちんと働く施策には、共通したポイントがあると考えている。それは、短兵急に商品やサービスを購入・利用させようとするのではなく、原点に立ち返り、「お客様の嗜好・興味を知る」ということから始めることである。お客様を動かすには、1人ひとりの気持ちに届く何かが肝要であり、クライアント企業でお客様が何に興味を示してくれるのかを徹底的に知ることが大切なのではないだろうか。

最後に、ダイレクトマーケティングの生みの親であるレスター・ワンダーマンが「成功するすべての会社が知っている20のルール」の中で、売る広告をつくるために必要だと説く『言葉にはでなかった"いつ"を学ぶ』を紹介し、当ニューズレターの結びとしたい。

『「今は買わない」という回答は、「これは要らない」と同様、マーケティングにとって危険である。いつ買う気になるか知っているのは消費者だけであり、もしあなたが正しい方法で尋ねることができれば、彼らはそれがいつになるのかを教えてくれる。』

＊記載されている会社名、商品・サービス名は、各社の登録商標または商標

その1つに、消費者のブランド体験の機会を増やす施策があり、当社が専門とするダイレクトマーケティングのコミュニケーションにおいても重要とされている。それは、顧客が商品・サービスを購入した時点でコミュニケーションを終わらせるのではなく、顧客に対して継続的なコミュニケーションやブランド体験に「能動的」に参加あるいは行動させて、商品・サービスを恒常的に利用させることにより、「常に自分にベネフィットをもたらす存在」と認知させるとともに、商品・サービスやブランドへの「ロイヤリティ」を高めさせる施策である。

施策を成功に導くための第一関門であると同時に最も難しい点は、顧客にとって魅力あるブランド体験を継続的に提供すること、また、それに参加したくなる動機付けを与えることである。継続的であっても関係が一方的になり、顧客がベネフィットを感じにくいものであると、逆に「嫌われる」ことにもなりかねない。それを避けるために重要となるポイントを挙げると、次の２つである。

１）継続的なコミュニケーションやブランド体験が、顧客のベネフィットになっている。

２）ベネフィットが直感的に理解しやすく、心理的に共感できる価値を感じる、参加の動機付けとなるコミュニケーションがなされている。（キャンペーンや仕組み、タイトルなど）

継続的なブランド体験と直接的な顧客のベネフィットをストレートにつなげた例
では、これらを活かして成功した顧客向けキャンペーンの例を１つ紹介しよう。

大手食品メーカーが実施した顧客向けキャンペーンは、商品ラベルに印刷されたポイントシールを貯めて応募すると抽選で景品が当たるという、ごく一般的なものであった。景品も「花」と特に高価であったり、希少性のあるものではなかったが、仕組みのユニークさによって、顧客のキャンペーンに対する好感度を高め、多くの応募者を獲得することができた。その結果、既存顧客のブランドに対するロイヤリティ醸成と同時に、新規顧客の獲得につながったことから、その企業の顔となる定番キャンペーンとして長年実施されるに至った。

「安らぎや喜びが続く」というコンセプトの基に開発されたキャンペーンは、まさに一度当たると１年間、毎月季節の花束が届けられるという、今までにない息の長いものであった。これを、上記の成功のためのキーファクターと照らしてみよう。

１）毎月、企業から顧客に「花」が届けられることで、繰り返し行われるブランドとの接触と顧客のベネフィット（喜び）が直結し、企業に対する好感度の向上やロイヤリティの醸成が期待できる。

２）一度当たると１年にわたって景品がもらえるという他にはないベネフィットと、それを直感的に伝えるキャンペーンタイトルにより、「良いことなら一度だけでなく、何回もある方が良い」という普遍的なインサイトをくすぐることができ、応募への動機付けにつながりやすい。

以上の要因が、キャンペーンを成功に導き、当選者には継続的なブランド体験の構築を通じてロイヤリティ醸成に寄与したといえる。また、キャンペーンへの好感度や期待の高さから定番プログラムとなり、顧客に対する継続的なコミュニケーションとして「今年もまた、あのキャンペーンが始まる」という期待感を抱かせるようになった点も見逃せない。

顧客のベネフィットが継続的なブランド体験への参加の動機付になった例
次に紹介するのは、当社が行ったカード会員の継続的な利用の促進と利用金額の増大を目的とした施策である。この例では、継続的なブランド体験を顧客が能動的に行い、かつその行動自体がマーケティング上の課題をも解決するようになっている。

まず、カード会員は当キャンペーンに参加するにあたり簡単なエントリーの手続きを行うことで、もれなくオファーが提供される。その一度のエントリーであとは毎月一定の金額を利用しさえすれば、その後の６回の抽選に自動的に参加でき、高額な利用ポイントが当たる仕組みである。この事例を先のキーファクターに照らしてみると、

１）カードを継続的に利用しその金額を一定以上にすることで、高額な利用ポイントを手に入れるチャンスにつながるというベネフィットを顧客に提供することにより、カードの利用促進とともにロイヤリティの醸成をも満たすことができる。

２）最初にもらえるオファーが参加の動機付けになっていること。そして、最初にエントリーを行わせれば、その後続けて参加する確率が高くなる連続したプログラムの性格をうまく使っていること。また、立ち上がりがクリスマスシーズンであることから、うれしいプレゼントが夏まで続く意味のキャンペーンタイトルにすることで、一度だけでなく長くチャンス（6回の抽選）が継続するキャンペーンとしての理解を促せる。

このキャンペーンでは、先付けオファーにより誘引される能動的なプログラム参加と自動的に付与される高額景品の抽選への期待が、会員のカード利用の機会（ブランド体験）を増やすととものに、メーンカード化（ロイヤリティ化）への促進を図ることができたのだ。

継続的なブランド体験に誘導するキャンペーンの仕組みの例
次は、当社の海外オフィスで行った総合食品・消費財メーカーの事例を見てみよう。

このメーカーでは、自社の複数の商品を対象としたマルチブランドプロモーションの仕掛けとして、だれでもが分かりやすい「ビンゴゲーム」のルールを適用している。

CMやWebサイト、商品パッケージ上での告知を通じて参加を希望した顧客に対して、複数枚の「ビンゴシート」とアンケート用紙、景品が掲載されたブックレットなどが送付される。ビンゴシートは、食品、家庭用品などのカテゴリーで複数の種類があり、顧客はそれぞれのシート上に記載された商品と同じ購入商品に付いているシールを貼って「ビンゴ」を完成させる。

そして、完成したビンゴシートとアンケートを送付することによって、100ユーロ（約13,100円）のキャツシュバックをはじめ、電化製品などの景品のいずれかがもらえる仕組みである。これを先のキーファクターと照らしてみると、

１）指定された食品や日用品を購入してビンゴを完成させることは、いつも買う商品をそのメーカーのものにするだけで必ず景品がもらえるベネフィットを、顧客に提供している。

２）誰もが分かる簡単な仕組み（ビンゴゲーム）で参加できる点にある。また、景品のブックレットを手元に届けることでベネフィットをより具体的に感じさせることができ、参加し続ける（購入）動機を高めている。

顧客は、ビンゴゲームに参加することでそのメーカーの複数の商品ブランドを体験（購入・使用）することになる。そのメーカーの特徴としての多岐な商品カテゴリーから、顧客は普段の生活の多くの場面で使用することとなり、その幅広いブランド体験がロイヤリティの醸成に一層寄与できたのではないだろか。

また、提出されたアンケートにより、商品を購入してビンゴを完成させた、ロイヤリティをさらに高められる可能性のある顧客のデータベースの拡充や、さらなる関係構築などを図るロイヤリティ醸成プログラムへつなげる仕組みも見逃せない。

いずれの例も、ベネフィットと継続的なコミュニケーションが直結した仕組みと、顧客がベネフィットを感じて能動的となる「ブランド体験」を通じて、顧客と商品・サービスあるいはブランドをより強く結びつる「ロイヤリティ」醸成に大きく寄与しているといえるだろう。

昨今、消費者の購買行動においても「選択と集中」がより強くなる状況を鑑（かんが）みれば、顧客のロイヤリティ醸成への働きかけは、さらに重要になることは言うまでもないであろう。そのような課題の解決を検討されている読者の皆様は、ぜひ電通ワンダーマンにご相談いただきたい。

私たちが接する企業の中でも、営業、マーケティング、カスタマーセンター、IT、管理（経理）などの組織の壁が存在し、顧客からのレスポンス情報（＝お客様からの声）がそれぞれの部署に別々に存在し、統合されたデータとして活用されていないケースが多く見受けられる。それでは、CMOを新設し組織の壁を越えたマーケティング活動を行えばいいかというと、そう簡単にはいかないところである。

"すべては顧客・消費者のために"のマーケティングコミュニケーション
"すべては顧客・消費者のために"はよく耳にする言葉であり、このような企業姿勢が大事であると、私たちも考えている。このスローガンを掲げている企業のマーケティングコミュニケーションでは、企業から顧客・消費者への発信や顧客・消費者への対応が一本化されていなければならない。しかし、前述のような縦割り組織では、それぞれの部署で顧客とコミュニケーションを行い、顧客からのレスポンスにそれぞれが対応をしている。そこでは、Web閲覧、問い合わせ、資料請求、購買行動などの顧客からのレスポンス情報は共有されていないため、企業から顧客へのコミュニケーションはOne-message（ワンメッセージ）になっていないのである。つまり、企業単位ではなく部門単位でマーケティングコミュニケーションが行われ、企業姿勢、ひいてはそれが反映されているはずの商品やサービスの価値が充分に伝達できていないのではないだろうか。

顧客視点での"Why"が起点となった意思決定支援
"すべては顧客・消費者のために"の姿勢をマーケティングコミュニケーションに反映させるためには、まず顧客や消費者を理解する必要がある。その手がかりとなるのが顧客や消費者からのレスポンスの実際である。

電通ワンダーマンでは、この企業の中に散在するお客様の声（顧客からのレスポンス情報）に着目し、それをデータ化しデータベースに蓄積し統合的に処理することで、クライアント企業の意思決定を支援する業務サービス「MSP（マーケティングサービスプロバイダー）モデルサービス」を提供している。

「何をすべき」の発見
このMSPモデルサービスの目的は、クライアント企業において「何をすべき」を発見することである。Webログ、通話履歴、購買情報、問い合わせ／資料請求情報、店舗情報、顧客属性情報など、顧客からのすべてのレスポンス情報をデータ化し、全社データベースとして蓄積する。そして、それを統合的に分析し、ビジネスでよく言われる5W2H（Who、When、Where、What、Why、How、How much）の中の"Why"を顧客視点で発見する。なぜ施策（キャンペーン）をやるのかの理由は顧客からのレスポンスにある。だからこそ、顧客からのレスポンス情報のデータを基に「何をすべき」を見付け出すのである。

セットで使用することで、より効果を発揮する化粧品の販売を例に説明しよう。商品を単体で利用している顧客とセット利用の顧客との購入履歴を基にした比較では、セット利用の顧客の方が継続して購入する率が高いことが分かった。また、コールセンターの通話履歴では、セット利用の顧客の方が満足度は高い傾向にあった。同時にこのデータから、通話の時間や回数が顧客の購買行動に比例することも分かった。このレスポンスデータの分析を基に、その企業では化粧品を１つだけ使用している顧客に対し、現在使用の化粧品に加えセットの中のもう１つの化粧品を勧めるキャンペーンを企画することができる。また、顧客が気軽に電話をできるような環境改善施策も考えられる。このように顧客からのレスポンス情報から「何をすべき」を導き出していくことが可能になる。

コミュニケーションの最適化のために
「何をすべき」がわかると、「どうすべきか」の段階となる。顧客のレスポンスデータ以外にも、電通ワンダーマンの20年余のダイレクトマーケティングのビジネス経験や知見が重要となる。私たちは、コミュニケーションの最適解の発見要素として、常に「Right Target」「Right Timing」「Right Channel」「Right Message」を提唱している。先の5W2Hの"Who""When""Where""What"である。顧客の声をベースにした"Why"を起点に、今回の施策の対象者は、効果があがるタイミングは、最適なコミュニケーションチャネルは、メッセージは。この4つの角度から分析を加え、コミュニケーション施策としてどう仕立てるか（"How"）を定めていくことになる。一方、当然のことながら、ビジネス効率を高めるためのコスト（"How much"）の指針を常に備える仕組みとすることも重要である。

当ニューズレター「Wunderman's view」9月3日号の東井良夫の原稿「全体最適」でも説明したが、この厳しい経済状況下では、部署の壁を越えて統合したマーケティングやコミュニケーション施策が必要となる。そして、それを行うか、どのように行うかという的確な意思決定がますます重要となるわけである。

MSP（マーケティングサービスプロバイダー）モデルサービスの活用
顧客データを所有している通信販売、金融、通信などの企業や会員組織を運営している企業はもちろんのこと、会社にはコールセンターへの問い合わせ、キャンペーン応募、Webログ、営業マンの日報などの中に、データにはなっていないまでも顧客・消費者の声は必ずあるはずである。顧客や消費者の声が取れていない、または社内から見つけ出しにくいという企業の場合には、調査という方法で顧客・消費者の声を得る方法もあるのではないだろうか。

まずは、この散在している顧客や消費者のさまざまなレスポンス情報をデータ化し、それを統合し分析したうえで、戦略・戦術を企画し検討してみてはいかがだろうか。まさに、電通ワンダーマンが提供する「MSP（マーケティングサービスプロバイダー）モデルサービス」は、この顧客視点での"Why"を起点としたマーケティングコミュニケーションにおいて、クライアント企業の意思決定をサポートするものである。

"すべては顧客・消費者のために"の姿勢をマーケティングコミュニケーションに反映させることをお望みの読者の皆様には、ぜひ一度、この「MSP（マーケティングサービスプロバイダー）モデルサービス」をご検討いただければ幸いである。

MSPモデルサービスのメソッド例
MSPモデルサービスのメソッドの１つに「ロイヤリティ・フレームワーク（LFW）」がある。既存顧客育成プログラムに取り入れられるメソッドである。当社のWebサイトでは事例を交えて説明しているので、ぜひご覧いただきたい。　　　

"エコ"は、筆者が生業（なりわい）とするコミュニケーションの世界でも求められている。ただ、正確に表現するならば、"エコ"よりも"適切な"もしくは"最適な"という方が当てはまるだろう。

数年前に比べて、周りにはインターネットや携帯電話を媒介とした情報の量が飛躍的に増えている。そのような情報過多の社会において、人々の情報に質を求める摂取態度の変容とも相まって、過剰なコミュニケーションに対して嫌悪感を覚えることも少なくなく、それらを抑制する意味でも「コミュニケーションの最適化＝エコなコミュニケーション」の必要性が求められているのではないだろうか。

そこで、今回のニューズレターでは、筆者が最近お客様と接していてとみに感じる、コミュニケーションの"最適化"への動きを少しお話させていただくこととする。

これからは事業予算も"エコ"？
まず予算の観点からでは、コミュニケーションに関連する費用は、これまで広告宣伝、営業促進、コールセンター運営などの部門別に、経常的に予算化され、実行される企業が多く見受けられた。しかし、最近のマーケティング関連の記事などで１：５の法則（＊１）や５：２５の法則（＊2）が紹介されることが増えたことから分かるように、新規獲得も顧客維持にかかわる施策もコミュニケーション事業として捉え全体で最適化を図るために、部門を跨った形で予算化されることが増えてきている。

無論、このような動きはこれまでにもあったが、この流れを加速させているのは昨今のコミュニケーションコストの圧縮への要求であろう。この圧縮されたコミュニケーション予算の中で、企業のマーケティングに携わる担当者たちは上層部から、年間を通じてより効率の良い戦術の企画･実施を厳しく求められているわけである。

"全体最適"の視点で考える"部分最適"
次に戦略面においては、コミュニケーション事業を総合的に捉えることが求められている。
コミュニケーションの"全体最適"には、コミュニケーション事業全体を俯瞰（ふかん）的に捉える部門が主管することが理想であるが、実際には多くの施策が商品・サービスの主管部署のリードで実施されるため、"部分最適"の域を出ない場合が多い。

ここでいう"部分最適"とは、「Webサイトのリニューアル」、「新聞折込やチラシのポスティング」などの単体でのアプローチを指す。例えば、新規顧客を獲得することが全部署共通のミッションであったとしても、Web担当部署でのミッションはWebサイト内での回遊率アップやWebサイト訪問者のコンバージョン（契約者獲得）アップとなり、Webサイトのユーザビリティーの改善などWebサイトのコンテンツなどの制作クオリティーに比重を置いたものになることが多い。「新聞折込やチラシのポスティング」では、レスポンス（資料請求）の結果に比重がおかれ、契約獲得までの全体を視野にいれたコミュニケーション施策とはなりにくい。

多くの場合、ダイレクトマーケティングの根底にある「潜在見込客の顕在化」、「顕在見込客の顧客化」、「顧客維持・優良顧客化」を一連のコミュニケーションと捉えることができずに、担当部署ごとに別個に目標設定し展開しているのが現状。そのため、それぞれの施策が部分最適に終わってしまい、全体最適の視点が失われてしまうのである。

また、別のケースでは、新規顧客獲得効率（Cost Per Acquisition）を意識するあまりに、Web媒体を中心とした施策に傾注していたところ、ブランドの認知度が落ち、ブランド効果が弱くなった結果、新規顧客獲得数の減少傾向が発生。また、資料請求から成約までの流れを検分したところ、途中での脱落率の高さも明らかになった。そこで、広告認知から成約に至るまでの流れ全体をコミュニケーション視点で見直し、プロモーションの戦略骨子を新たに作成し、そのための追加予算を引き出すまでになった。新規顧客獲得件数の減少を食い止めることから出発したプロジェクトも、視野を「潜在見込客」から「顕在見込客」、「顧客」までの流れ全体に広げることで、全体最適を図れるようになったわけである。

"全体最適"の実現のための条件と動き
最後に、全体最適への取り組みのためにはどのような要素が必要なのだろうか。

第一には、コミュニケーション全体の結果を評価できる環境が重要となる。
当ニューズレターの読者の皆様にとっては、これまでにも何度も見聞きしていることとは思うが、潜在見込客の発見から優良顧客化までの一連の流れ全体を１つの視点で捉え、それぞれのフェーズにおける、WebやDM、新聞、コールセンター、店舗などによる個々の施策を部分最適ではなく全体最適を視野にコミュニケーションの戦略・戦術を企画、実施、そして検証を行う。このようなコミュニケーション全体の結果を評価できる環境の構築が大切なのではないだろうか。

第二に、前述したように全体を俯瞰的に捉え、それを戦略として生かしていく横断的体制が重要となる。
クライアント企業においても組織的連携は見られるが、部門間の利害関係などまだ多くの問題を残しているようである。

しかし、昨今の企業動向のニュースに、全体最適を目指す動きが見て取れるようになってきている。新聞紙上でご覧になった方も多いと思うが、７月の終わりにトヨタ自動車が世界市場と国内市場のマーケティングを統括する１００％子会社２社の設立を発表した。広告・宣伝機能とショールームや販売施設などの集客施設の管理機能を統括する、これらの取り組みはコミュニケーション全体の最適化への動きであろう。

多くの場合、会社の組織や機構はそう簡単に変えられるものではない。だからこそ、電通ワンダーマンでは、クライアント企業の顧客を戦略的な資産と捉え、顧客と企業の関係性を良好なものとするための、最適なコミュニケーションの戦略構築と戦術の実施、検証のお手伝いをさせていただいている。また、最近ではマス的なブランド訴求や交通広告がもたらす"つなぎの効果"や"相乗効果"の測定にも注目し、取り組んでいる。

最後に、これまで説明してきた動きを予見させるものとして、レスター・ワンダーマンが提唱する「成功する会社が知らなければならない２０のルール」の１１番目『メディアはコンタクト戦略である』をご紹介させていただく。

『大切なのはメディアから得られる測定可能な結果であり、露出量ではない。「リーチ」（広告到達率）や「フリークエンシー」（広告接触頻度）は時代遅れになってきている。関係構築を始められるのは、「コンタクト」（消費者との接触）のみである。 』

＊１「1:5の法則」：新規顧客に販売するコストは、既存顧客に販売するコストの5倍かかる。
＊２「5：25の法則」：顧客の離脱を5％改善すれば、利益が最低でも25％改善される。

今回のニューズレターでは、そのようなダイレクトマーケティングの課題の解決アプローチの１つである「共感」について述べたい。

消費者の共感とは
この台頭著しいプル型メディアからの情報を吟味することで、消費者が厳しい選択眼を持つようになった現在、レスポンス獲得のための条件はどのように変化しているのだろうか。それは、商品ベネフィット以外に消費者の求める価値基準が、より明確に、より厳格になり、企業からの一方的なおいしい話だけでは、消費者は振り向きにくくなってきたということだ。

一方で、ターゲットインサイトに基づく直接的な訴求に対して、即座にアクションを起こす顧客の心理や態度変容の基本原理には、いまも変わりはない。ただ、ターゲットがアクションを起こす際の検討要素が、以前のような直接的なファクトだけとは必ずしも限らない。例えば、競合他社の商品･サービスとの比較検討の際に、その商品を使うかどうかの決め手に欠ける場合、消費者はもう１つの価値基準で判断するようになってきたのだ。

それが、消費者が商品やサービスによって得られる価値を、実感に近いレベルで率直に理解するという、価値への「共感」である。消費者はよりリアルで臨場感のある情報に「共感」し、信頼感を醸成することにより、手に取る商品を選択するのである。

説得ではなく、納得が「共感」を生む
「共感」を得るためには、企業からの商品･サービスに関する一方的なメッセージとは異なる側面から、ターゲットに「なるほど、これならいい」と理解・納得をさせる必要がある。そこで求められるのが、「共感」するに足る価値だ。

従来、このようなアプローチはブランディングの領域で語られるものであった。しかし、いまや「共感」は、企業や商品のイメージや世界観を醸成するブランドメッセージではなく、企業の商品やサービスに対する取り組みや姿勢を語ることで、消費者と「価値」を共有することなのだ。その企業の姿勢を理解・体験してもらうことで得られる率直な「共感」は、企業からの「説得」ではなく消費者自身の「納得」として、足踏みしていたターゲットをレスポンスへと後押しするのである。

プル型のメディアにクロスした共感コンテンツクリエーション
「共感」のアプローチを手がけるうえで、企業から頑張っている姿をこれ見よがしに語られたとしたら、消費者は押し付けがましい、何やらうさんくさいと思ってしまうこともある。そのため、送り手の企業と受け取る側の消費者との距離感が大切であり、言葉だけではない「共感」するための仕組みを用意する必要がある。つまり、一方的な説得ではなく、ターゲットが自分の事として「共感」する、もしくは実際に参加、体験できるコミュニケーションとすることが重要なのだ。それには自発的に参加しやすい、プル型のメディアが最適である。

ある、金融商品での例を挙げてみよう。
ＴＶやグラフィックを使い、価格と絡めた商品ベネフィットを訴求するアプローチで見込み客を収集。レスポンスは好調で一定にキープされているものの、拮抗（きっこう）する競合他社との価格、商品特徴、そのクリエーティブ表現などで、徐々にレスポンスは頭打ちになってくると思われていた。

そこでWebサイト上に、サービスを実際に体験した顧客の声に企業が答える構成のコンテンツを掲載。顧客と企業とのリアルなやり取りが、そのままWebサイトに公開される仕組みだ。顧客から対応サービスへの満足の声が多く寄せられる反面、クレームに近いものも少なくなかったが、そのすべてを掲載した。良いことばかりでなく、顧客が持つ不満の声にも１つ１つ答える企業の姿勢をリアルに公開したことで、Webサイトの訪問者から信頼を得られたコンテンツとなったわけである。レスポンスにひもづく獲得顧客の数値は公表できないが、そのコンテンツ公開後、Webサイト全体のレスポンスは向上。特に、そのコンテンツを経由したレスポンスは、他よりも高い数値を示している。

この施策における成功のポイントは、消費者と企業との偽りのない対話の場を提供するという、企業姿勢に対して消費者の「共感」を獲得できたことだと、筆者は考えている。

当然、これには企業側に商品・サービスに対する自信とそれなりの覚悟が必要なため、導入のハードルには高いものがある。では、次にもう少し商品寄りの事例を紹介しよう。

ダイレクト販売系のビューティ商品メーカーでは、消費者に対して雑誌広告とWebサイトを通じてサンプルを格安で提供するアプローチを実施。その後に、サンプル請求してきた見込み客に対し、プッシュメールを送ったが反応は鈍かった。さらにアウトバウンドコールを実施するも、レスポンスはほとんど変わらない状態であった。

そこでコミュニケーション全体を見直し、サンプル提供だけでなく商品ベネフィットをきちんと訴求する案内をすることにした。同時に、コミュニケーションチャネルをダイレクトメールに変更して、企業の取り組み、商品の誕生秘話、そしてリアルユーザーからの声を編集した冊子が手元に届くようにした。また並行して、実際に商品を使用しているユーザーの声をモニターブログで紹介。その結果、施策変更後には、サンプル請求から商品購入へのコンバージョンレートが大幅に増加した。

この施策では、見込み客と企業との距離を見直し、企業の商品開発への姿勢やユーザーのリアルな声など消費者が納得する情報を提供したことで「共感」を獲得したといえよう。

共感へ誘導する仕組み
重要なのは、レスポンスを獲得するためには、どんなに良いコンテンツがあったとしても、それをどのように使うか、また、いかに広告キャンペーンと連動させるかである。消費者を「共感」へ導かなければ相乗的な効果は発揮しにくいのだ。

ここで、筆者がクリエーティブに携わっていることもあり、クリエーティブの観点から共感へ誘導する仕組みを考えてみよう。

例えば、アクイジション（顧客獲得）の場合、レスポンス広告のテーマ自体を消費者が「共感」する内容に近づけても、それがターゲットにとって直接的なベネフィットでなければ、訴求力が弱くなることにも留意する必要がある。そのためには、「直接訴求」と「共感訴求」を打ち出すバランスが重要である。そのバランスをとる方法としては、1つのテーマの下でシリーズ展開により、「直接訴求」と「共感訴求」の両方を一定比率で露出することで相乗効果を図っていくなども一案だ。

全体を一度に見ることのできるグラフィックであれば、中心テーマはベネフィットの直接訴求であったとしても、消費者が納得する情報をコラムとして挿入することによって共感を醸成するのも１つの表現手法である。また、そのレスポンスを商品サイトで受ける場合、そのTOPページに広告と連動させたコピーやビジュアルを配し、そこから「共感」コンテンツへ誘導する仕組みを作るのも重要なポイントとなる。クリエーティブにおいても、さりげなく、しっかりと「共感」へ導くための入念な設計が不可欠なのである。

レスポンスを下支えする、共感型コミュニケーション
結果と効率を追求するダイレクトマーケティング施策においては、レスポンス獲得は重要課題である。しかし、それだけを前面に押し出したアプローチだけでは、必ず限界が訪れる。そこに陥る前に消費者と向き合い、意図的でありながらも押し付けでない、参加や賛同から生まれる「共感」のコミュニケーションを構築していくことが、ダイレクトレスポンスの成功の鍵といえよう。

「共感」を得るには、顧客視点に立った企業と消費者との対話が欠かせない。このレスポンスを向上させる共感型のコミュニケーションを皆様の企業においてご検討の際には、電通ワンダーマンの20年以上にわたり培ってきた経験とスキルがお役に立てるものと自負している。

その証拠に、「平成20年度企業行動に関するアンケート調査報告書」（内閣府経済社会総合研究所）では、「原材料・燃料・商品等の調達先の見直し」によるコスト削減が企業の利益確保のための取り組みの60．5%を占めると報告している。企業として、収入を増やし収益を確保することが容易でない昨今の経済環境では、コスト削減を強化することは当然の流れであろう。

広告販促費も例外ではなく、「2008年の日本の広告費」（電通･調査）においても、6兆6,926億円、前年比4.7%減で、5年ぶりの減少であった広告費の削減の流れは、さらに強まるであろうと予測している。

マーケティングコミュニケ―ション活動において異なるコスト削減の方法
次の2つの事象は、マーケティングコミュニケーション活動にかかる費用を削減することで収益改善を図った最近の例である。

消費財メーカー：
某消費財メーカーでは、利益確保のための打開策として、チラシ・DMなどの販促施策を一律カットすることでコストの削減を図った結果、新規顧客の獲得が昨年対比で約20%も低下し、売上と同時に利益も大幅に落ち込んでしまった。新規顧客が売上・利益の65%を支えているこの消費財メーカーでは、チラシ・DMなどの販促施策が新規顧客を獲得する手段であったにもかかわらず、そのコミュニケーション施策を大幅に切ってしまったわけである。

食品メーカー：
某食品メーカーでは、テレビCMなどのマス媒体による広告宣伝や販売促進などの施策を見直し、コストの削減を図った。その新たな施策が利益構造の改善に寄与し、売り上げは若干減少したものの、営業利益が前年比で200％を超える伸びとなった。テレビCMなどは顧客に物を買わせる直接的な手段とはなっておらず、この食品メーカーでは、結果の伴わないコミュニケーションに必要以上に大きな費用をかけていた、と考えられるのである。

これらのすべてが、コミュニケーション施策コストの削減によりもたらされた結果と言い切ることはできないが、その中心であったことは紛れもない事実であろう。

「サスペクツ」（不確定見込客）は「プロスペクツ」（見込客）ではない
『「見込客」は、購買する意思と能力を持つ消費者であるが、「不確定見込客」はそれらの要素をほとんど持ち合わせていない。見込客とのコミュニケーションでは、その購買する意思を刺激することにより、容易に顧客に変化させることが可能なことから販売コストの軽減につながる。反面、不確定見込客とのコミュニケーションでは、見込み客に変容させるためには広告宣伝によって繰り返しアプローチする必要があり広告費を増大させる。』
　
この『「サスペクツ」（不確定見込客）は「プロスペクツ」（見込客）ではない』は、ダイレクトマーケティングの師であるレスター・ワンダーマンが提唱する「成功する会社が知らねばならない20のルール」の10番目のルールである。

このルールが指摘するように、多くの企業におけるコスト削減の基準は、あくまでも施策にかかる金額面を軸に判断した結果であり、顧客とのコミュニケ―ションの構築が必要か否かの判断が優先されることは少ないのである。

また時として、金額面を軸に判断したコスト削減の方法は、前述の消費財メーカーのように顧客を失いかねない結果となることもある。それは、コミュニケーション施策のコストがコミュニケーションの結果とイコールとは限らないためである。

食品メーカーにおける「テレビCM」や「販売促進費」は、サスペクツ（不確定見込客）とのコミュニケーションであったことが、皆様にも容易に推察いただけることだろう。つまり、対象が不確定見込客で、顧客とのリレーションシップが構築されていない、必要性の低いコミュニケーションであったが故に、見直すことで収益が向上したのである。

マーケティングコミュニケーション活動において最も重要な点は、費用の絶対額を削減することではなく、無駄な費用を見つけ出しそれを削減することである。そのためには、顧客にとって最適なコミュニケーションはどうあるべきか、顧客とのコミュニケーションを実施するうえで重要な要素は何かと共に、顧客にとって必要なコミュニケーションか否かを考えることである。

マーケティングコミュニケーション活動とコスト削減
『マーケティングコミュニケーション活動において、有効なコスト削減施策とは費用対効果を高めることに他ならない。』

当然のことながら、企業が存続するうえで顧客とのコミュニケーションは絶対不可欠の要素である。しかし、その顧客とのコミュニケーションを費用面からだけで見直し判断をしてしまうと、先ほどの事例のように顧客が企業から離れてしまう可能性が高いのである。つまり、見直し削減を判断すべき軸とは、顧客にとってそのコミュニケーションが必要か否かであり、必要なコミュニケーションであれば、いかに余分なコストをかけずに顧客がもたらす結果を高めることができるか、すなわち費用対効果を見るべきなのである。

その費用対効果を検証する際の基準は、投下する金額や露出量ではなく、また「リーチ」（広告到達率）や「フリークエンシー」（広告接触頻度）でもなく、顧客との関係にどう影響を及ぼしたのかが分かる結果とを合わせてかんがみる必要がある。

費用対効果を高めるために
『ダイレクトマーケティングにおいて、費用対効果を高めるためには、4つの要素（ターゲット、チャネル、タイミング、メッセージ）を最適化することで可能となる。』

情報サービスを提供する企業の例では、各企業の技術力、営業力やサービス力を客観的に評価する分析レポートを商品として、このレポートを基に自社の商品やサービスの開発の検討、さらには金融機関との融資交渉にも活用できることをメッセージとするDMを軸に、新規見込み客開拓施策を実施したのである。

この分析レポートを活用して、自社を客観的に評価する機会の少ないであろう中小規模の企業の方々が、営業先や金融機関に自社の特徴や強みを理解させ、取引交渉をより有利な条件で行なえるように図ったもので、中小規模の企業（ここでは従業員100名未満と定義）を中心に実施した。

送付先はある一定の条件で抽出された企業リストで、従業員100名以上では担当部署（●●ご担当者御中）、従業員100名未満では代表者御中と宛先を変えたところ、問合せ件数において従業員100名以上の企業からの方が5倍以上という結果であった。その差の理由の1つとしては、100名未満の企業ではそもそもこのような情報を活用する人･組織が明確になっておらず、一方で、100名以上の企業では情報を活用するための組織・体制があり、このような情報サービスに対して敏感であったためと推察される。

些細なことのようだが、送付する宛先（対象の組織・人）により、同じメッセージ、同じチャネルでも結果が大きく異なる可能性もあり、ターゲットを見誤ることで費用対効果が悪くなりかねないのである。

また、B2Bのモバイル通信サービス企業の事例では、一定の条件で抽出されたIT担当者もしくは総務担当者を対象に、新しい情報サービスに関するDMを送付し、後にアウトバウンドにて営業アポイントを獲得する、新規顧客開拓のための施策を行った。商品やサービス内容の説明を行うDMによってターゲットに一定の理解を促し、アウトバウンドにより更なる説明に興味を持った顧客のアポイントにつなげるという仕組みであった。

一方で、同じ条件の下に、DMより実施コストが安いFaxを送付した後、アウトバウンドで営業のアポイントを獲得する試みを行なった。Faxの場合、あくまでもアウトバウンドを実施するための"つなぎ"として、商品・サービスを認知させることを目的とし、商品・サービスの詳細な説明は記載しなかった。

結果、この2つの試みでの最終的なアポイントの獲得率は、ほぼ同じであった。また、Faxの場合、到着した事実を認識していない（記憶があいまいな）お客様がDMより多かった。つまり、ターゲット企業の担当者に対して営業アポイントを獲得するためには、事前にDMで詳細な商品・サービス情報を伝達することが必ずしも必要な要素ではなく、むしろ商品・サービスの概要あるいは送付したという事実の方が糸口として重要となり得るのである。

あくまでも、施策の最終的な目的はアポイントの獲得であり、商品を理解させることではない。その目的においては、事前にコミュニケーションをとる手段はFaxで十分であり、施策コストがDMよりも下がったことから費用対効果も高かったといえる。

この事例では、ターゲットのワーキング環境とコミュニケーションチャネルが最適化されたことで費用対効果を高めたわけだが、Faxやアウトバウンドを実施するタイミングや伝達するメッセージの最適化を図り、アポイントの獲得率をさら上向かせることで、費用対効果を一層高めることが可能となる。換言すれば、ダイレクトマーケティング施策のコスト効率を高めるためには、常に結果を監視し、改善すべき要素は何かを探求することがもっとも重要なことである。

当ニューズレターで繰り返し述べてきたように、ダイレクトマーケティングの肝はコミュニケーションの結果を計測（PDCAのCheck）し、次に向かうべき行動のきっかけ（Action）を作ることにある。100年に1度の大不況に立ち向かうべくあらゆる場面で費用対効果の最大化を模索されている皆様の企業において、レスター･ワンダーマンの「20のルール」と共に日々仮説と検証を繰り返し、費用対効果の最大化を図ってきた私たち、電通ワンダーマンが実践するダイレクトマーケティングを体感していただきたい。

よく観察してみると、新車販売、中古車販売、そして運転免許証の新規交付者そもそもが、今回の百年に一度といわれる不況の前からダウントレンドになっているのだ（表１）。一見、不況が自動車販売の不振の原因であるようにとらえられているが、21世紀に入り、消費潮流の大きな変化が既に自動車業界を襲っていたのである。これは、決して自動車業界だけの問題ではない。それは、人口の減少に伴う「消費者の不足」を起因とするからだ。この不況が明けたとしても、日本の抱えるマーケティングの大きな課題として姿を現わすのである。

（表１）
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日本の人口構成（表2）を見ると、30歳未満の若年人口が過去10年で700万人近く減っている。30年前には5,300万人いた"モノ"の消費に対して一番活発な世代が、3割も減少しているのである。そして、2030年にはほぼ半減となる。この人口減少が抱える問題は、消費の中核を担う30〜50歳の子育て世代が大きく減り、家族消費に大きな影響を与えることにある（表3）。恋愛、結婚、子育てという消費を伴う層が激減するわけである。もう一つの懸念は、年収200万円以下の層が1千万人もおり、それが毎年増えていることだ（表4）。中流階級になりきれない層が増えると、ますます消費者不足に拍車をかけるのである。

（表2）
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（表3）
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（表４）
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この人口の潮流は急には変わらない。トヨタショックは、日本の生産基地の外需依存を浮き彫りにするとともに、その前から続いていた内需不足に拍車をかけただけである。「消費者不足」の時代に、いままでのようなマスマーケティングの仕組みは役に立たないのだ。マスマーケティングの前提である、大量生産を支える大量の消費者が姿を消しつつあるからである。

顧客データをベースに、今のお客様を大切にすることから始める
でも悲観的になる必要はない。新しい時代に対応する手段は存在する。企業が生存していけるのは、既存顧客の支持があるからだ。顧客は突然消えるわけではなく、徐々に姿を隠すだけである。大切なことは、今の顧客を大事に扱うことである。

これまでのマーケティングでは、新しい顧客を獲得するアクイジションに常に重点が置かれてきた。新しい顧客が大幅に増えることが望めない今後は、既存顧客が離れていかないように、顧客の維持すなわちリテンションに力を入れることが肝要である。そして、その既存顧客が生涯顧客になるようにクロスセル、アップセルを心がけ、ライフタイムバリュー（生涯価値）の向上を目指せばよいのである。

それには、既存顧客に対する理解が必要である。最初に手がけなければならいことは、既存顧客データの整備と統合である。ただ、その前提となるデータの統合が、部門間の障壁によって成されていないケースが散見される。システム部門、マーケティング部門、営業部門に散在する顧客データは、統合されれば宝の山なのである。しかし、残念なことに個々のデータから抽出されたレポートは山ほどあり、情報過剰気味であるにもかかわらず、顧客の本当の姿を照らし出し、次のマーケティングアクションに繋がるデータは少ないのだ。データに基づいたマーケティングサービスを手がける当社であっても、部門の壁を超えて統合されたデータに接することのできるクライアントは限られている。

個人的な話であるが、筆者のクルマはまもなく13年目を迎える。今回のエコカー減税の対象になる以前より、常々、ディーラーのセールスマンにはエコカーが発売されたら検討すると言っていたにもかかわらず、いつものような新車販売キャンペーンのDMが来るだけである。いま放映の２社のテレビCMにも、エコカーが出たこと以外には「差異の価値」が全く表現されておらず、ブランドを作る意思が見受けられない。

もし顧客データが部門を超えて整備されているのであれば、減税対象の13年目以上のクルマの保有者と、ディーラーの営業活動や車検の際に得た「エコカーに興味のある」保有者に、自社のブランド価値を提示したDMやEメールを送ることで、単なる新車販売キャンペーンとは違った効果的なマーケティングができるのではないだろうか？

マーケティング目標を達成するためには、計測可能なデータに基づいたマーケティングこそが、これからの時代を制するのである。潜在顧客、見込み客、新規顧客、浮遊顧客、継続顧客、優良顧客とセグメントされたユーザーのどこに効果的にマーケティング施策を打てば、会社全体として最大のマーケティングROI（Return On Investment）が達成できるのか。費用対効果の最大化を意識することが、「消費者が不足する」時代のマーケティングに求められることではないだろうか？

顧客と会話するマーケティングが新しい時代には必要
では、データ統合システムを作れば自動的にインサイトは抽出されるのであろうか？それにはデータを読んで仮説を立てる人間の頭脳が必要である。データの裏にある顧（個）客の心をどう読むか。社会の潮流を読みながら合理的な行動ばかりをとるとは限らない、顧客の心の一歩先を行くマーケティング施策に繋がるインサイトは、コンピューターから自動的に出てくるわけではないのだ。

でも、顧客の心の声は、コールセンター、Webサイト、販売の現場にデータとして表出しているはずである。その声を拾ってマーケティングにフィードバックする仕組みが大切なのである。クロスセル、アップセルのための消費者ニーズを探る。マーケティングコミュニケーションの成果を反映して、よりROIを向上させるためにプランを再構築する。プッシュ型マーケティングからプル型マーケティングへの転換。６月のニューズレターで当社の野口健介が、マーケティングの４Pにもう一つのP（Person）を加えることを提案していたが、それを顧客視点のマーケティングにおいて言い換えれば４C（Consumer value、Customer cost、Convenience、Communication）のCommunicationを他の３つのCに常にフィードバックする仕組みができているか、つまり、顧客が何に価値を感じているのか、またそれに対していくらなら支払うのか、そしてどのようにして購入したいのか、顧客の声をきき、それに対して企業は応える。顧客との継続した対話から顧客の求めていることが発見できる仕組みになっているかが、これからのマーケティングの成功の鍵を握っているといえるだろう。

一方的なプロダクトアウトのマーケティングは、消費者が不足し、常に供給過剰な時代には通用しないのである。セグメントされた顧客の声を聞くためのシステムを整備し、そこから拾い上げたさまざまな顧客データを統合し、インサイトを抽出し、商品・サービス開発を含めたマーケティング施策に反映する「顧客と対話する会話マーケティング」。ロイヤルカスタマーがポジティブなブランド体験を繰り返せば、黙っていても口コミで友人や知人に推奨してくれることだろう。そうすれば新規顧客の獲得に多大な費用をかけずにすむのだ。「消費者が不足する」時代に大切なのは、まず既存顧客を大切にして、その声を丁寧に聞き、その声に応えたマーケティングを行って市場の勝ち組になることである。

最後にダイレクトマーケティングの始祖であり、当社の生みの親でもあるレスター・ワンダーマンが当社の創立20周年記念の講演で初めて示唆した「成功するすべての企業が知っているルール」の20番目をご紹介する。

　『会社は顧客の話に耳を傾け、顧客を理解し、そして顧客が必要とするメッセージを提供すべきである。さもなくば、顧客はあなたのメッセージを雑音と受け取り、誰もあなたの話を聞かないかもしれない。』まさに、電通ワンダーマンの仕事の哲学のひとつである。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
（株式会社電通ワンダーマン　代表取締役社長）

このインターネット広告費の右肩上がりの伸長を支えているのは、好調の「検索連動広告」に加え、多くの企業が「行動ターゲティング広告」への取り組みを強化していることも要因の1つといえるだろう。なかでも、「行動ターゲティング広告」では、大手ポータルサイトのトップの大型バナーなどと併用されるケースが目立っている。

費用対効果でみた場合、「検索連動広告」が最も効率良く結果に結びついているケースが多いが、広告企業のWebサイトへ来訪する見込み客の絶対数を増やすという点では、どうしても限界がある。そのため、サイト来訪者の行動履歴からその人たちへのアプローチの最適化を図る行動ターゲティング広告が、見込の高い客へのアプローチ手法として着目され、多くの企業での取り組みを増加させている。筆者も、初めて行動ターゲティング広告を実施したときには、そのコンバージョン率の高さに驚いた記憶がある（特に広告クリックからのコンバージョンの率が高かった）。

この行動ターゲティングに関しては、最近ではランディングページでも利用されることが多くなっている。では、このランディングページにおける行動ターゲティングとは何なのだろう。広告企業サイトでのサイト来訪者の行動履歴を基に、その来訪者に合わせて再訪問時のランディングページの最適化を図ることであり、いうなれば「行動ターゲティング型LPO（ランディングページ最適化）」といえるだろう。行動履歴でランディングページをカスタマイズできるツールは少し前から登場していたが、今、多くの企業において採り入れる動きが活発化しつつある。

そこで、今回のニューズレターでは、当社のこれまでのLPOの経験を踏まえながら、「行動ターゲティング型LPO」（以下「行動ターゲ型LPO」）についてご紹介したい。

今までのLPOは、「新規顧客獲得」のためのランディングページ最適化
これまでLPOといえば、検索連動広告やバナーから訪れるランディングページを最適化することを指し、主にアクイジション（新規顧客獲得）を狙った施策として位置づけられていた。「最適化」を行なう範囲も、離脱防止のためのレイアウト設計や、行動喚起のためのアクションデバイスの設計が中心であった。その後のLPOツールの登場により、ランディングページの表示内容そのものを「検索ワード」によって差し替えるところまで可能になった。また、クリエーティブや訴求ポイントのテストを行うことも容易になり、最適化の範囲が広がったわけである。

その他の最適化の手段としては、「エリア別セグメント」が挙げられる。これは、主に店舗誘導やセミナー集客など、見込み客のリアルな行動を要求する場合に効果を発揮するもので、訪問者のIPアドレスから得られるエリア属性によって、最も近い店舗や施設を紹介したりするのである。これにより、必要な情報を必要な見込み客だけに提供することが可能であり、離脱率を低下させられると同時に、コンバージョン率の上昇が期待できるのだ。

行動ターゲ型LPOは、「顧客維持」でも展開
そして、最近増加しつつあるのが、「行動履歴」を条件に加えた「行動ターゲ型LPO」である。これは、過去のサイト内行動を条件にして表示内容を変更するもので、再来訪した顧客を対象に、過去の行動履歴によってランディングページの最適化を図ろうというものである。つまり、「お気に入り」や検索から再来訪する顧客のランディングページを、過去の訪問時のサイト内の行動に合わせてコンテンツや商品を出し分けるのである。

今までアクイジション（新規顧客獲得）が主な目的となっていたLPOを、リテンション（顧客維持）でも展開できるようにするのだ。

プロモーション施策を実施する際には、新規顧客獲得につい目が行きがちだが、「新規顧客に販売するためのコストは、既存顧客に販売するコストの５倍かかる」といわれるとおり、既存顧客と良好な関係性を築くことは、効率良く売上の増加を図るためには欠かせない要素である。そのために再訪問してくる顧客のランディングページを、過去の行動履歴によって最適化することが重要となるのだ。以下が、代表的な行動履歴のセグメントの例である。

《行動履歴によるセグメント例》
・購入回数
・閲覧ページ
・会員／非会員
・性年代
＊会員／非会員、性、年代は会員登録行動に基づいて判別。・・・など

行動ターゲ型LPOの成果を左右するのは、「セグメント方法」と「コンテンツ内容」
当社で顧客の行動履歴によってコンテンツを出し分ける施策に取り組んだケースでは、会員登録時のプロフィール情報や心理変容分析が行える診断コンテンツを設置し、その結果と行動履歴のデータを掛け合わせることでユーザーをセグメントした。そして、それぞれのセグメントに合わせたレコメンドページを表示することで、顧客のサイト回遊率、滞在時間を以前よりも向上させることに成功した。

「購入回数」、「性年代別」によるだけでなく、心理変容分析ができる診断コンテンツなどと連動させたことで、顧客のセグメントが最適に行え、その結果、顧客にとってはまさに自分の欲するレコメンドページを見ることができたのだ。セグメントをする際のデータを読み取る力に加え、顧客のインサイトを発見する力が、行動ターゲ型LPOの精度をより高めていくポイントとなるわけである。

また、その際に注意しなければいけないことは、「セグメントした顧客に対して何を発信するのか」ということである。例えば、ペルソナを設定し、それぞれの志向にあったベネフィットや使用価値をコンテンツ（メッセージ）に込めることで、顧客が自分自身でも分かっていなかったニーズを気付かせることができるのだ。

筆者が感心した、顧客のインサイトを良く考えたショッピングサイトがある。そのサイトでは「日本の工芸小物」の特集を展開していたが、その素晴らしさをただ紹介するのではなく、「外国人へのお土産」といったテーマを設定することにより具体的な利用シーンを想起させることで、顧客が気付かなかった「日本の工芸小物」の価値を見事に紹介していたのである。

行動ターゲ型LPOの成果を左右するものとしては、顧客を見極めるインサイト力に加えて、何をどのように言うかのクリエーティブ力を要するコンテンツの開発が重要な鍵となるので、ぜひ注力していただきたいところである。

皆様の企業の「行動ターゲティング型LPO」導入に、私たち電通ワンダーマンでは、1985年の設立以来、ダイレクトマーケティングエージェンシーとして、アクイジション（新規顧客獲得）とリテンション（顧客維持）の向上に取り組んできた知見が、必ずやお役に立つものと考えている。

百年に一度の大不況と言われるような昨今の経済情勢ともなると、業績の回復を目指す企業の多くでは、こぞって広告宣伝費や販促費を抑制しようとするものである。それでは、広告宣伝費や販促費の役割とは、そもそも何であったのだろうか。業績を向上させるためにこそ費やしてきたのではないだろうか？だからこそ、広告宣伝費や販促費を上手に活用して、業績回復を目指そうとする企業がもっとあっても不思議ではないと思うのだが。（そのような企業も存在するにはするが...）

では、なぜ経済情勢が悪化すると、企業では広告宣伝費や販促費の抑制に走るのか？その理由は、これらの費用と売上げの相関がいまだに不透明だからではないだろうかと、筆者は考えている。要は、費用対効果が不明なために、ある意味で"無駄"の烙印を真っ先に押されてしまうのだろう。

冒頭のとおり、日本の広告市場は約7兆円であり、GDP（Gross Domestic Product:国内総生産）は約500兆円である。ある資料によれば、戦後まもない約60年前の広告市場は約170億円であり、GDPは約7兆円であった。これらの統計を単純に比較すれば、GDPの成長率が約70倍であるのに対して、広告市場の成長率はなんと約400倍。日本の経済、消費構造が大きく変化していることを勘案しても、広告市場の成長は驚異的なものである。

多くの企業で効果も不確かな費目に、そのような大金をよくも費やしたものだと感心させられると同時に、広告市場に携わる一員としては、効果の検証について改めて考えざるを得ない。これからは、以前にも増して「広告宣伝の費用対効果」が問われることは間違いないのだ。

ダイレクトマーケティングとは？
その点、私たちの師であるレスター・ワンダーマンが提唱するダイレクトマーケティングは、コミュニケーションの費用対効果を監視し、改善することを常としている。それは、費用対効果の検証を寸分の狂いも無く算出するものではなく、まさに企業の次なる行動の意思決定を支援するものなのだ。

昨今の通販市場の急伸張もあいまって、ダイレクトマーケティングをダイレクトセリング(＝通販)と勘違いされている方も少なくないようである。確かにダイレクトマーケティングでは、通販のノウハウが多く含まれていることも事実であり、費用対効果を見るのに、購買行動をKPI（Key Performance Indicator＝重要業績評価指標）でモニタリングするあたりは、まさにダイレクトの代表的検証方法と言える。ともすると、このような検証などの方法論、すなわち戦術がダイレクトマーケティングかのように誤解されることも多く、私たちが日常的に耳にするクライアント企業のマーケティング担当者からの「やり方教えて」の問いは、この誤解と勘違いを象徴するやり取りである。

レスター・ワンダーマンの著書「ワンダーマンの売る広告」には、その誤解を解く、ダイレクトマーケティングの本質が序文に記されている。要約すると以下のような内容である。
『私たちは、消費者の個人的ニーズに基づき仮説をたて、実行し、数字で結果を評価します。そして、新たな発見にいたる道を歩むきっかけをご提供します。』

まさに、これがダイレクトマーケティングである。
そして、レスター・ワンダーマンがダイレクトマーケティングの数多くの実践から得た教訓である"成功するすべての会社が知っている19のルール"には、その時代や経済情勢に関係なく、企業を成功へと導くルールが記されているのだ。

削減だけでは改善なし
広告宣伝費や販促費の費用対効果が不透明な故、この経済状況下で削減を実施、あるいは検討されている企業には、ぜひ一度立ち止まって考えていただきたい。本当にそれを削減していいのだろうか？決して削減するな、と言っているのではない。消費者や顧客をじっと見つめ、顧客の声に耳を澄まし、個人的ニーズを一生懸命に理解して、仮説を立て、実施後に検証することで、今よりももっと消費者や顧客と仲良くなれるのではないだろうか、ということを。このような経済状況であるからこそ、ダイレクトマーケティングを業績回復、向上の1つの戦略と位置づけることができたらと思う次第である。

戦略構築の基本的な考え方
それでは、以下にダイレクトマーケティング戦略構築の基本的な考え方に関して、19のルールの中から2つ、ご紹介させていただく。

１．.「主役は製品ではなく、消費者でなければならない」（19のルール　その2）
このレスター･ワンダーマンの言葉は、企業に対してプロダクトアウト発想から、カスタマーイン発想への転換を促すものである。マーケティング戦略構築の際に考慮すべき要素として、古くから言われている4P（Product（商品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（販促））に、ぜひもう1つのP（Person（人））を加えていただきたい。

この追加した"P"は、顧客一人ひとりを捉えるために、Personalなことに関心を払うことを意味している。そして、マーケティング戦略をより効果の高いものにするためには、4Pの前にこのPを充分に捕捉しておくことが重要である。捕捉の手段としては、過去の購買行動の分析、コンタクトセンターに寄せられた声（電話、ハガキ、メールなど）の集積・分析、Webログの解析、調査などさまざまである。

まずは、顧客の声を聞いてからその他の戦略を組み立てていく、「1P（Person）+4P」での戦略構築プロセスが求められる。つまり、"個客"を知ることで、その集合単位である"固客（セグメント）"を定義し、固客ごとに見られる共通項や最大公約数的なものを探り、顧客の全体像を掌握するという流れである。

私たちがクライアント企業の戦略構築をサポートさせていただく際、必要とされる顧客に関する情報は、既にその企業において多岐にわたって所有されていることが多い。しかし、それらを充分に活かされていない場合が少なくない。そのため、私たちはまず初めに、情報を整理、追加（必要な場合には調査して）、加工、統合、体系化し、「個客・固客・顧客」を充分に知ることから、サポートさせていただくのが通例である。

２．「広告カリキュラムを作る」（19のルール　その15）
仮に顧客のことを充分に理解したからと言って、それで最大効果が得られるコミュニケーションが実施できるわけではない。コミュニケーションの最適解を探る旅には、「ターゲット」「タイミング」「チャネル」「メッセージ」の羅針盤が必要不可欠であり、1つ1つのコミュニケーションの結果こそが、進むべき道を示す羅針盤の磁力となる。

戦術を構築する前に、『コミュニケーションの結果を得ること、そしてその結果を継続的に捕捉でき、その結果が戦術にすぐに反映できること』を実践できる体制、仕組みを、クライアント企業の中に築いていただくことが必要である。ダイレクトマーケティングでは、テスト＆ロールアウト、あるいはPDCAの業務サイクルの重要性がしばしば語られるが、現場でよくある話として、「テストをやっている予算や時間はない。君たちプロならすぐに本番で結果を出して欲しい。」とのリクエストを頂く。これは「君は航海のプロなのだから、羅針盤なんか見ずに無事に操船してくれ。」と言われていることに等しく、非常にリスクが高いことは読者の皆様も想像に難くないだろう。仮に航海が無事にできたとしても、なぜ無事に航海ができたのかの学習がないために、二度、三度と同じ成果を出すのは困難極まりないこととなる。

私たちは、どんな結果を知るべきか、そして結果の善し悪しを何をもって判断するのか、という出航前の準備（羅針盤の設計）から、羅針盤を見続ける体制、インフラの提供、そして羅針盤から得られた情報による航海指針の提示までを行い、クライアント企業と共に多くの航海をしてきた。（時には嵐もあったが...）その中で学んだ重要なことは、数回の検証改善に留まらず、継続することである。その"飽きない"改善が、まさに"商い"成功の肝であるのだ。

戦略としての位置づけを
筆者は、2002年にも今回と同じような内容(2002年7月「ダイレクトマーケティングの肝はアカウンタビリティに在り」で執筆したが、当時よりも多くの企業が広告宣伝費や販促費の有効活用のために、費用対効果の検証に熱心に取り組んでおられることを、現場で肌で感じている。しかし、一部の企業においては戦術に留まり、戦略としての位置づけではないために、効果が限定的になっている場合も少なくないようだ。繰り返しになるが、百年に一度の大不況にある今だからこそ、ダイレクトマーケティングを戦略と位置づけ取り組まれることをお勧めしたい。

最後に、レスター・ワンダーマンが見つけた成功するすべての企業が知っている19のルール、その1「ダイレクトマーケティングは戦術ではなく戦略である」の解説を、その著書より引用させていただく。

『ダイレクトマーケティングは、DMでもクーポン付き広告でもなければ、電話でもフリーダイヤルを宣伝するコマーシャルでもない。ましてや、プロモーションでも、データベースでも、Webサイトでもない。価値ある顧客を獲得し維持しようとする、あなたのコミットメント(強い関与への意志)である。』