i-Cloudのアップルや、レコメンデーションエンジンで買い物を支援するアマゾンのように、成功している企業はつながり続けることで顧客を創造している。顧客とつながることのイノベーションが、これからのマーケティングの成功をリードするのではないだろうか？・・・顧客との「つながり」でブランドへのマインドシェアを上げることが、成功するマーケティングコミュニケーションへのチャレンジといえるだろう。

2012年の年頭に当たり、今号では電通ワンダーマンのグローバルな知見から、顧客とのつながりが利益を生むマーケティングのキーワードを掲げてみたい。
　
顧客行動を中心に据えたβマーケティング
「スペンド・シフト」の著者であるY&R（ヤング･アンド･ルビカム）社のチーフ・インサイトオフィサーにして、ブランドアセットコンサルティング社のエグゼクティブ　チェアマンのジョン・ガーズマ氏は、「買い物は企業やブランドに対し毎日行われる選挙であり投票行動である」と主張している。ここで注目したいキーワードは「行動」である。買い物という行動は、売り上げとして数字に計上される。では、買い物以外の顧客行動は、どのような記録として残されているのだろう。

サービスセンターに苦情の電話をする。不明な点をコールセンターに問い合わせをする。店舗や商品サイトで品定めをする。検索エンジンで調べる。SNS（ソーシャルネットワーキングサービス）内でブランドの評判について語り合う。口コミとなってブランドを推奨したり、批判をしたりする。このような買い物以外の顧客行動は「つながり」として記録される。

どれもこれも顧客の行動である。買い物以外の行動、特に買い物後の顧客の投票行動を確実に把握し対応しなければ、多額のマーケティング投資を行って獲得した顧客のマインドシェアは下がり、ひいては顧客を失いかねない。顧客とつながるテクノロジーやツールがふんだんにある今日こそ、企業やブランドとつながろうとしている顧客の行動をマーケティングに組み込み、共創関係を作るべきである。

共創関係の構築について、ペプシコーラ（米国ペプシコ･インク）のデジタル・ヘッドであるシヴ・シン氏は、デジタル時代のマーケティングには、「Real-time Response」「Real-time Co-creation」「Real-time Engagement」を実施できる体制が必要だと、「コンバセーショナル・マーケティング・サミット2011」（Federated Media社主催・2011年6月に米国で開催）で述べている。消費者行動をモニターする中でインサイトを発見したらすぐに反応（Response）し、コンテンツを消費者と共に作り（Co-creation）、それをタイムリーに配給することで消費者と絆を作る（Engagement）。タイムリーな共創関係こそが、これからの成功するマーケティングの鍵であると主張しているのだ。

大規模な広告キャンペーンやプロモーションを時間をかけて準備する「Brand to Many」の一方的なマスコミュニケーションは、消費者自身が「One to Many」のコミュニケーション力を持った時代にはむしろ危険な賭けかもしれない。企業が消費者の声を聞きながら、共働してテストと改善を繰り返すβマーケティングが、１つの答えになる。そして、その際のターゲットとなる消費者は「Brand to Some」という既存顧客の中のあるセグメントになる。多様なニーズを持つさまざまな顧客セグメントに局地的に行うβマーケティングの方が、消費者が主導権を握ったデジタル時代には、マーケティングROI（投資対効果）をより確かなものにするだろう。
　
顧客行動データがモノを言う「Brand to Some」マーケティング
デジタル時代の「Brand to Some」マーケティングの一例をお目にかけよう。

国内のCD年間売り上げランキング（＊4）の上位独占のAKB48のメンバーの一人がコンサートの後に、飲み物を手にスタッフと談笑している姿を、誰かが携帯電話で撮影してYouTubeにアップロード。その飲み物ブランドでは、アップロードの事実やそれがTwitterやYouTubeで広がる瞬間をモニターすることに成功したら、すぐに他の人に伝えてあげる下地を整える。ただ、それは企業が行う広告やPR活動ではなく、ファンのお手伝いとして、その事実を多くの人に広める手助けをするだけである。そして誰かが「彼女と一緒に打ち上げの乾杯をしよう」なんてつぶやいて、自販機やコンビニでその飲み物が売れれば最高である。コンテンツを波及させるプラットフォーム作りだけがマーケターの仕事であり、後は消費者が勝手にプロモーションを完遂させてくれる。

ブランド価値である「Refreshing（リフレッシュ感）」や「Uplifting（高揚感）」は彼女が体現している事実を提供するだけで、彼女のファンであるブランドの顧客は全てを理解する。それはどんな広告やPRよりも強烈な印象を残すであろう。そのコンテンツの広まりが、既存顧客に予期せぬ満足をもたらすと同時に、事実を知った新規顧客の獲得につながるだろう。ファンという限られた顧客セグメントの力を利用しながら、顧客層を広げるのが「Brand to Some」マーケティングの極意である。

ここで大切なことは、彼女のファンである「Some」な既存顧客のセグメントを把握しているかということである。データが顧客中心ではなく商品別や組織別の縦割りになっている場合には、他の商品の既存顧客の中にもいる彼女のファンに、そのブランドをトライしてもらう機会を逸してしまう。顧客データベースが一本化されていても、商品ごとにマーケティングを展開している場合にも同じことが起きる。顧客購買データと顧客行動データを掛け合わせて「Some」なセグメントを割り出すことが、絶対条件である。

次に、顧客行動からインサイトを見つけるための顧客のモニタリングが、デジタルとオフラインのチャネルを統合したリスニングプラットフォームになっているかが、重要となる。さらに、そこからもたらさせるインサイトをタイムリーなアクションに変える体制が整備されていなければならない。データベースの構築も、分析ツールの導入も、顧客創造に貢献しなければ無意味である。顧客を管理するCRMではなく、顧客の力やインサイトを引き出す機能を備えることが、ソーシャルの時代のCRMの在り方である。リスニングプラットフォームが補完するソーシャルCRMは顧客が顧客を作る大きな役割を果たし、「Brand to Some」マーケティングに欠かすことができない。

ブランドの哲学や価値を共有している「Some」な顧客とつながることで徐々に顧客基盤を広める方が、ロイヤル顧客のマインドシェア獲得には、マスマーケティングよりは遥かに効果的である。限られたマーケティング予算の効率化の観点からは、新規の顧客を獲得するより、顧客の離反を防ぎ、既存顧客内でのクロスセルや、購買のフリークエンシーを高める方がより賢明なアクションではないだろうか。

顧客行動を誘発する共働・共創マーケティング
「Brand to Many」のマスマーケティング・モデルから「Brand to Some」モデルへ転換を図る際に大切なことは、ビッグアイデアと呼ばれる広告のクリエーティブアイデアをマーケティングコミュニケーションの中心に据えるやり方を見直すことである。実直な顧客の声を反映した「Some」であるターゲットの行動喚起を計算したスモールなブランドアイデアを、さまざまなマーケティングパートナーから起用し、行動喚起につながるベストなアイデアを選ぶことである。ブランド価値を高め、顧客行動を誘発するかが、全ての選定の基準となる。

ロイヤル顧客だけがブランドの売り上げを支えつづけているのである。「Some」である幾つものロイヤル顧客グループに合わせたスモールなアイデアの積み重ねだけが、間違いのない買い物行動をもたらすのである。まずは買い物行動につながる顧客行動の誘発である。

次に重要なことは、自分が選んだブランド選択の正しさを後押ししてくれる、信頼に足る、信憑性のある情報の提供である。新規顧客獲得キャンペーンが新しさを狙うと、時にして既存顧客の離反を招くのもそのためである。ブランド選択の正しさが確信に変われば、友達や仲間への口コミとなる。その口コミの言葉は更なる信憑性の高い情報として広まり、新しい顧客をブランドにもたらしてくれる。何よりもマーケティングコミュニケーションが誘発すべきなのは、既存顧客によるブランドとの共働である。

顧客行動をマーケティングに反映するためには、顧客が何を聞いて欲しいのかを知ることが第一歩となる。そしていつそれを聞いて欲しいのかを知ることと同時に、聞いてあげたという結果を返してあげることが重要なのである。「売って買う」の関係から、顧客をパートナーとして共にブランドを作る共創関係をテクノロジーが可能にする時代である。

ダイレクトマーケティングの創始者であるレスター・ワンダーマンは、「勇気を出して双方向の対話を始める」と述べている。消費者に対して一方的に話すよりも、彼らの話に耳をかたむけることでブランドとの信頼の絆を顧客と結ぶ。いつも顧客とつながるテクノロジーとツールは既に手元にある。

ブランドなりの「絆」と「つながり」を作ることのお手伝いが、マーケティングサービス・パートナーとしての電通ワンダーマンの2012年のチャレンジです。顧客創造をミッションとして、皆様のマーケティング活動の結果に対する責任を共有させていただきたいと思っています。 　　　（株式会社電通ワンダーマン　代表取締役社長）

＊1　2011ユーキャン新語･流行語大賞
＊2　2011年「今年の漢字」日本漢字能力検定協会
＊3　2011年 楽天市場HIT!ヒット商品番付（東）
＊4　2011年国内シングルCD年間売り上げランキング・オリコン調査
＊記載されている会社名、商品･サービス名は、各社の登録商標または商標です。

ネット上でのつながりが急テンポで拡大する現在、通信販売を行う企業には、このOtoO、オンラインとオフラインの連携がますます重要になってきている。特に、スマートフォンに代表される多機能携帯電話が携帯市場を席巻している背景にあって、ネット通販にとってモバイル機器からのコンタクトは、見込み客の獲得方法として新たな位置を占めてきている。

そこで、今号では、モバイル機器からの利用を通じて真の見込み客を獲得するコミュニケーション施策により、マーケティング投資の効果を高める方法を紹介する。

見込み客を獲得する1つの方法として、資料やサンプル請求などをオンラインで行ってもらい、見込顧客を集める手法がある。申込みサイトのいくつかの入力項目を埋めるだけで、消費者はオンラインで資料やサンプルを簡単に請求できるのだ。また昨今では、入力支援機能なども充実してきており、ある程度の規模の広告を投下すれば、資料請求数を比較的容易に増やすことが可能である。

しかし、オンラインによるコミュニケーション施策の目的は資料やサンプル請求者数の増加であったとしても、企業の目的はその見込み客をいかに顧客化するかである。企業にとって、提供する資料やサンプルはマーケティング投資でしかなく、これを売上として回収しなければビジネスは成り立たないのである。

引上げ率をアップするには
通販を行なう当社のクライアント企業様では、このモバイル市場の活況に合わせてPC（オンライン）やコールセンターでの受付に加えて、消費者とのコミュニケーションにはほとんど活用していなかったモバイルからの無料サンプル請求の受付を開始した。しかし、これまでオンラインによる無料サンプル請求の場合、請求者の顧客化への引上げ率が低い傾向にあった。特に、モバイルでの引上げ率は極端に低く、そのアップが喫緊（きっきん）の課題であった。

そこで、クライアントにオンラインからの請求者の引上げ率がなぜ低いのかを明らかにするデータがないため、PCサイト、モバイルサイトそれぞれのログ解析を実施。その通販企業様のログ解析からのファインディングスは、以下のとおりであった。

1. PCサイトに実装の請求者参加型のコンテンツはよく閲覧されており、サンプル請求から顧客化への貢献度が高かった。


2. モバイルサイトの商品紹介ページがサンプル請求後の顧客化に貢献していない。


3. モバイルサイトは若い世代（主に20代）からのサンプル請求が多いものの、購入には至っていない。

このファインディングスから得られる仮説としては、モバイルサイトにおいて、マーケティングの基本となるターゲットとサイト構成との最適化が図られていないことであった。せっかく認知してもらっても商品を理解させることなくサンプル請求をさせているため、見込顧客にはなっても顧客化していかないのである。

また、モバイルサイトに若い世代が多いのは媒体の特性ともいえるが、30代以上の見込み客からサンプル請求させたい、今回の商材のターゲットには合っていないのである。

このファインディングスに基づき、電通ワンダーマンが提案した施策は
A)モバイルサイトの商品紹介ページを充実させ、見込み客の商品理解を高める。
B)モバイルサイトの訪問者すべてにサンプル請求をさせるのではなく、顧客化への確度の高い見込み客にサンプル請求をさせる仕組みとするために、見込み客を篩（ふるい）にかける参加型のコンテンツを実装する。
であった。

B）の施策は、機会損失やサンプル請求数減少の危険性も孕（はら）んでいたものの、今回のプロジェクトのKPIは「引上げ率」であることをクライアントに再確認し、施策は実行された。

その結果、サンプル請求者は減少することなく、引上げ率を目標値以上にアップさせることに成功し、クライアントからも高い評価をいただくことができた。

レスターワンダーマン20のルールのうち「『見込み客』は、購買する意思と能力を持つ消費者であるが、『不確定見込み客』はこれらの要素をほとんど持ち合わせていない。見込み客とのコミュニケーションは販売コストの軽減につながるが、不確定見込み客とのコミュニケーションは広告費を増大させる。」を、正に裏付けるような結果となった。

ますます重要になるモバイル
2011年4月末時点での携帯電話・PHSの契約数が1億2000万件を突破した（電気通信事業者協会の2011年5月11日発表）。携帯電話、スマートフォン、タブレット端末が普及拡大し、消費者もさまざまなモバイル機器を目的や利用場所によって使い分ける時代になってきている。これからは、コミュニケーション施策の立案においても、モバイル機器により異なる利用特性、利用者属性を踏まえながら構築していくことが重要となる。

今後の市場トレンドとして４つのスクリーン（TV、PC、モバイル、タブレット端末）での成長があげられ、消費者はそれらのスクリーンを通じてサービスを利用することになるであろう。OtoOの流れといい、ますます身近で手軽になっていくモバイル機器は、多くの企業様でも見込み客とのコミュニケーションに活用されていくことと思う。

その顧客になる「真の見込み客」の獲得など、モバイル施策の企画・実施に関しては、ぜひ当社にご相談をいただきたい。

インプレス「インターネット白書2011」によると、社会一般や時事などの報道ニュース、娯楽鑑賞などのエンターテイメント情報、その他の生活情報の検索では、テレビとインターネットの重要度が高く、購入を目的とする情報源の場合は、インターネットの重要度が特出している。

また、インターネットの情報検索や情報発信メディアとしての役割が増すとともに、メディア戦略の立案においても、オウンドメディア(自社Webサイト)、アーンドメディア（評価･評判を測るソーシャルメディア）、ペイドメディア(対価を払う広告メディア)に分けて、それらをバランスよく活用するという、トリプルメディアの考え方も生まれている。

筆者は、昨今の厳しいマーケティング環境においてこそ、メディア戦略を考える上でオウンドメディア（企業サイト）の役割を再認識するべきであると考えている。なぜなら、企業サイトは、サイト訪問者に企業が打ち出す姿勢・意気込み気持ちを感じとってもらう場であると同時に、企業や商品･サービス情報の取得のみならず、その購入を決断してもらう場として、これまで以上に重要な役割を担うべきである。

Webサイトの課題抽出方法
実際、いくつかのクライアント企業様では、自社サイトの位置づけをどのようにするべきかの検討を始められており、当社でもWebサイトの改善の相談を受ける機会が増えている。そこで、今回のWunderman's viewでは、Webサイトを改善する際の第一歩となる、対象サイトの課題抽出について、その基本となるところを述べさせていただく。

課題抽出の方法としては、アクセスログ解析（定量的）とヒューリスティック分析（定性的）の2つを挙げることができる。

アクセスログ解析とは、アクセス履歴や表示回数などを定量的に解析することにより、「どの部分」に、「どんな問題」があるのかを見つけ出す方法である（アクセスログ解析の詳細は、2010年12月配信の拙稿「データの集計で終わらせない！『動き』を捉えるアクセスログ解析」をご覧いただきたい）。

しかし、アクセスログ解析の結果からだけでは「どうすれば」その問題を解決できるか、の具体的な改善策の見当がつけられない場合が多いという、マーケティング担当の方々の声をよく耳にする。

私たち電通ワンダーマンでは、その改善施策の提案の際、定量的なデータの分析だけでは明らかにできない課題の発見のために、アクセスログ解析と合わせて行うことをお勧めしているのが「ヒューリスティック分析」である。

ヒューリスティック分析の2つの視点
ヒューリスティック分析において筆者が心がけていることは、その企業のビジネス目的に合ったシナリオどおりになっているかを、

1. サイトのシナリオ（誰に何をしてもらうのか）が最適か


2. ターゲットユーザーにとってキーとなるコンテンツ（ページ）内でのユーザビリティーはどうか

当社にヒューリスティック分析を依頼されるお客様の多くは、簡易的なユーザビリティー調査としての効果をイメージされてくるのに対して、当社が行おうとするのは、一般的なユーザビリティー調査からさらに一歩踏み込んだものといえる。

ヒューリスティック分析において、画面の視認性、操作性などのユーザビリティーの検証を行うことは、必要最低限のことである。それに加えて、当社ではサイトを訪問するユーザーをモチベーションごとに分類し、各々のユーザーの期待どおりのサイトになっているかをユーザー視点から行う。これによって、ユーザーサイドに立ったより細やかなサイト検証が可能となるのである。

ヒューリスティック分析の事例
ここで、当社がヒューリスティック分析を行った住宅メーカーのWebサイトの例を紹介しよう。
このWeｂサイトは、訪問するユーザー数が多く、また、そのモチベーションも掲載の商材により異なるため、ユーザーを訪問目的から以下の3タイプに分類し、その視点に立ったシナリオを想定してヒューリスティック分析を行った。

1）情報収集が主目的のユーザー

〈シナリオ〉
自宅を建てるための基礎的な情報を収集したいと思っているユーザーで、家を建てる際の基礎知識や、建てるまでの大まかな流れを知りたいと考えている。

〈キーとなるコンテンツとユーザビリティー〉
・住宅の建て方など初心者向けのコンテンツの有無や、それを補足する導線が張られているか
・用語、ラベリングは初心者でもわかりやすいような配慮がされているか、など。

2）住宅メーカー間の比較を目的としているユーザー

〈シナリオ〉
このユーザーは家を建てることに前向きであり、自分の希望、条件にあった住宅メーカーはどれかをサイトの情報から判断するために、住宅メーカー各社の違いを見たいと考えている。

〈キーとなるコンテンツとユーザビリティー〉
・比較検討の対象となり得る情報が分かりやすいか
・対象商品を検索しやすいか
・メーカーのアフターサービスや、品質などを証明する情報が見つけやすいか、など。

3）見学会情報を目的としているユーザー

〈シナリオ〉
その住宅メーカーに対してベネフィットを感じており、前向きに検討している。

〈キーとなるコンテンツとユーザビリティー〉
・モデルハウス情報ページにたどり着きやすいか
・ユーザーの近くのモデルハウスを検索しやすいか
・モデルハウス訪問時のチェックポイントが具体的に分かるか、など。

以上のように、1つのWebサイトでも設定したユーザー層によって情報を得る順番、つまりサイト導線が異なり、また同じページ内でも違う情報に着目していると考えられる。そのため、ユーザビリティーもそのユーザーの訪問目的に沿ったキーとなるコンテンツでの分析が重要となる。ユーザーの視点に立ち、目的の達成に向けた導線評価、ページ評価を行っていくのである。

このようにヒューリスティック分析を実施することで、
・ユーザーがWebサイトのどのような部分にどんなストレスを感じているか
・ユーザーが求めている情報に容易に到達できる設計になっているか
・行動したいと思った際に容易に行動ができるようになっているか
など、よりユーザーのニーズに沿ったサイト改善施策の立案が可能となる。

また、アクセスログ解析と合わせてヒューリスティック分析を行うことで、改善施策をより精度の高いものにすることが可能となる。

最後に
上記の事例以外にも、現状のWebサイトの課題を抽出したうえで改善を行った実績もあわせてご覧いただきたい。

⇒「売上増を目指したショッピングサイトの改訂」

⇒「ダイレクト系生命保険会社サイトのリニューアル」

Webサイトに何らかの問題を感じておられ、拙稿により改善に向けての意を新たにされた読者の皆様には、ぜひ電通ワンダーマンにお声掛けいただければと思う。

＊記載されている会社名、製品・サービス名は、各社の登録商標または商標です。
＊ケーススタディは特定のお客様での事例であり、すべてのお客様について同様の効果を実現することが可能なわけではありません。効果はお客様の環境、その他の要因によって異なります。

顧客が企業に求めているモノが変わったのである。これまで、企業は顧客に向けたマーケティング活動を他社との差別化を起点に行ってきた。そして今、それは企業や商品･サービスの存在意義を伝える活動に変化してきている。3･11を境に、他社との相対比較としてのマーケティング活動ではなく、事業や商品･サービスの開発に対する企業の"志"を起点としたコミュニケーションが求められているのである。

震災直後のサプライチェーンの一時的崩壊や混乱により市場から商品･サービスが消えたことを体験した顧客は、「キレイ」、「おいしい」、「誠実に」、「まごころを込めて」などの修飾的な言葉を薄っぺらで現実的でなく感じる一方で、企業がいかに行動をしたのかを注目するようになってきたのである。

なぜその企業が存在をしているのか？なぜその商品･サービスが生み出されたのか？マーケティング活動を通じて顧客はそれを見極めようとしており、企業はそれに確実に応える必要が生じたのだ。

この顧客はいま何を求めているのかを論ずるにあたり、顧客の声（Voice Of Customer）を聴く方法が重要となる。今号では、そこをテーマとしたい。

顧客を知る方法とは？
「彼(かれ)を知り己(おのれ)を知れば百戦殆(あやう)からず」。相手方と自分の方との優劣長短をよく知ることの大切さを説いたのは孫子の兵法であるが、マーケティング活動においても自社と他社、そして己の顧客を知るための分析から戦略の構築は始まる。

中でも、重要なのが顧客分析である。顧客を分析することは、顧客を理解し、知るためである。さまざまなIT技術やツール、とりわけインターネットの出現によって、企業は「顧客の属性」、「顧客の行動」、「顧客の声」を容易に得ることができるようになった。

「顧客の属性」（性別、年齢、住所など）は、キャンペーン応募、資料請求、会員登録などを通じて得ることができる。インターネット上のさまざまなキャンペーンへの参加など、顧客側でも個人の基本的な情報を提供することに対する心理的障壁は下がりつつあり、昔に比べて企業は「顧客の属性」を得やすい状況にあるといえる。(キャンペーン応募などに必要と思えない、クレジットカードや銀行口座の番号や、家族などの応募者以外の情報の提供を求めている場合を除く)

「顧客の行動」（キャンペーンサイトや自社サイトを訪問する顧客の行動分析）は、ログ解析ツールを利用することで、どこから自社サイトに来たのか、自社サイト内のどの情報（ページ）をどのように見たのか、サイト内をどのような経路で歩いたのかなど、こと細かに分析することができる。

今ではほとんどの企業がログ解析ツールを導入あるいは利用しており、マーケティングデータを収集するツールとして広く認識されている。最近では自社サイト以外の行動をも補捉（ほそく）できるサービスを提供している企業なども出現し、顧客の行動データはますます手に入れやすくなっている。

顧客の声を聴くことで生まれる顧客との新しい関係性
この属性情報と行動情報の２つがあれば、顧客の5W2Hの内「Who（誰が）」、「What（何を）」、「When（いつ）」、「Where（どこで）」と「How（どうやって）」、「How mach（いくらで）」買ったのかを把握できる。そして、残りの「Why（なぜ）」は、顧客の声を聴くことで、行動または購入した理由を把握することができる。

ワンダーマンの成功する会社の20の法則でも「会社は聞くべきだ」と言っているように、顧客の声に耳を傾けることは非常に重要な企業活動である。IT技術の進化により、「顧客の声」を顧客の行動情報と同様に、より精緻に知ることができるようになったのである。

twitter にはリアルタイムで顧客の関心事がつぶやかれている。Facebook にはどの企業のファンなのか？という情報が実名で蓄えられている・・・現在、一番多くの顧客の声が存在しているといわれるソーシャルメディア。また、価格.com にはたくさんの顧客の声が集まっている。それ以外にも、従来から存在する顧客との会話が集積しているコンタクトセンター、自社の掲示板やアンケート、メールによる問い合わせなどのデータがある。

それらすべてのデータを統合し解析することで、より正確に「顧客の声」を得ることができる。新サービスの開発や商品の改善などにおいて、これまで感覚に頼っていた方向性の決定や優先順位付けを、ロジックをもって行うことができるようになるのである。

今、企業では、顧客との新しい関係性について俊敏に感じとることが可能となった。
顧客が求めていることを迅速かつ正確に把握し、その内容に合わせて、企業や商品･サービスの存在意義を訴えていく。それは、一見地道な作業であるが、"顧客と共にある"という姿勢をしっかりと打ち出していくことで、これまで以上に強いリレーションを生むことにつながるのではないだろうか。

＊記載されている会社名、商品･サービス名は、各社の登録商標または商標です。

より安い商品・サービスを探し求める消費者にとって、インターネットは大きな影響力を持っている。その中でも、消費者にとって利便性が高いECは、2009年には百貨店よりも大きな市場となり、本年中にはコンビニエンスストアを超える規模に成長しつつある。

その一方で、メーカーのビジネスモデルは、インターネットを媒介とした消費者コミュニケーションに出遅れている感がある。メーカーが作り、卸売が流通し、小売が販売するというこれまでのビジネスにおいて、消費者と直接コミュニケーションを行うのは小売であり、消費者情報を把握しているのは小売店だけというのがほとんどである。

そのリサーチ手法は、消費者の変化についていってるのだろうか？
消費者との直接コミュニケーションが少ない状況では、自社製品のエンドユーザーが誰であるかが、メーカー自身にはリアルタイムに見えてこない。どのような顧客が自社製品を繰り返し購入している「上得意」で、どのような顧客が最近買っていない「休眠顧客」なのかを把握することはできないし、なぜそうなっているのか、原因を探ることができない。

その影響を大きく受けるのが製品開発分野である。メーカーの多くでは、商品開発に必要な情報を得るために、調査会社やコンサルティングファームによる市場調査や、グループインタビューなどの消費者リサーチにより大きな費用を掛けて、商品開発に必要な情報を得ていた。だが、インターネットを中心とした情報革命とともに多品種少量消費の傾向が進む中で、消費者を一つの「かたまり」としてみなすことができなくなり、上記のようなリサーチだけでは消費者の個別ニーズを的確かつ迅速に把握することは難しくなってきている。

インターネットチャネルを介したコミュニケーションは消費者の行動や心理を数値的に把握するために特に有効であることから、多くのメーカーは消費者向けの会員サイトやコミュニティーサイトを立ち上げ、消費者のリアルな声を把握するための投資を行っている。しかし、消費者の心理変容と購買行動を一番的確に把握できるはずのECに関しては、メーカーは一様にしり込みしている状況である。

メーカーのジレンマ
「ECを始めたいと思っているが、直販を行うとなると、小売店から顧客を奪うように見えるし、パートナーである卸売企業に不信感をもたれる可能性がある。メーカーにおいてECというのは、非常にセンシティブな問題なのです。」

筆者が話を聞く機会のあったクライアントのメーカーの多くでは、たとえ消費者情報収集の一環としてでも、直販を行うことにより、既存のパートナー企業に悪印象を与えることを最も恐れていた。メーカーから見た「顧客」「営業先」とは、それら流通にかかわるパートナー企業だからである。

メーカーがインターネットを介して消費者とのコミュニケーションを強化し、直接、消費者のインサイトを把握することができれば、「本当の顧客である」消費者が求めている製品を開発し、適切なマーケティングコミュニケーションを通して届けることができるはずであるが、前述の理由で、安易に行うことはできない。

変化しつつある消費者を的確に捉えなければ、今後のビジネスの拡大は考えられない反面、既存のビジネスモデルを壊すわけにはいかない。メーカーは消費者コミュニケーションにおいて大きなジレンマの中にいると言える。

メーカーECは本当に卸売企業のビジネスに悪影響を与えるか？
電通ワンダーマンでは、メーカーのECの立ち上げ時におけるコンサルティングを通じて、そのジレンマの多くは解決可能なものであり、メーカーの消費者コミュニケーションは卸売企業にとっても有効であることを認識している。

• メーカーは、消費者のニーズや購買動向を知ることにより、的確な商品開発やマーケティングコミュニケーションが可能になる。それらの情報をメーカーと卸売企業とが共有することにより、マーチャンダイジングの最適化や、不良在庫の削減、販売促進など、卸売企業のビジネスにおいても有効に機能する。
• アウトレット品、部品や消耗品などの顧客アフターケア商品を中心としたECサイトを構築することにより、卸売企業の在庫リスクの低減や、稼動効率の向上につなげることが可能になる。
• メーカーが継続的なコミュニケーションを通して顧客のロイヤル化と囲い込みを行うことで、市場内の固定ファンを増やすことにつながり、市場の安定化を図ることが可能となる。これにより卸売業のビジネスの安定化に寄与することができる。
• メーカーがECに参入することにより、製品のアップセル／クロスセルについて、効果の高いコミュニケーションモデルを開発することが可能となり、それらの情報を小売店舗　の売場作りなどにも活用できる。

いずれも、メーカーが消費者の情報（属性、販売情報、コミュニケーション情報など）を直接保持することにより、分析や検証を通して販売に役立つ情報を導き出し、それらを卸売業と共有する。メーカー、卸売業双方が利益を得ることができるという例である。

加速するメーカーEC
メーカーECに動きが出始めている。ここ最近の動きが最も大きいのが化粧品業界ではなかろうか。以下は2011年5月2日の日経MJの掲載記事の要約である。

「化粧品メーカー大手のコーセーはメーキャップ化粧品中心の『ジルスチュアート』と、スキンケア化粧品中心の『アウェイク』の２ブランドで、５月9日からメーカーＥＣを開始。エイボン・プロダクツも５月からメーカーＥＣを開始し、資生堂も来春からメーカーＥＣを開始するなど、メーカー直営のネット販売＝メーカーＥＣの動きが拡大している。」

（株）富士経済によると、2010年の国内化粧品の市場規模は約2兆1500億円。このうち13.2％をネットなどによる通販が占めており、ドラッグストアに次ぐ、第２位の販売チャネルとなっているそうだ。

また、アパレル業界にも同様の動きが出ており、ZOZOTOWNのようなモールから、ブランドの直営店まで含めたEC市場が急成長している。化粧品やアパレル企業は直営店を持っており、その販売チャネルをECへ移行することで最終的にはコスト削減につなげることができるため、積極的に取り組んでいくものと考えられる。

消費者の購買活動におけるインターネット活用ニーズも高まっており、ECに対する心理的な障壁も少なくなってきていることを考え合わせると、上記の例だけでなく、直営の小売店を持っていないメーカーなど、さらに広範な分野でECへの取り組みは広がっていくことだろう。

ECの機能についても、ただ単に販売チャネルとしてだけではなく、ユーザーが製品評価を行える機能やSNS機能などを付加した「ソーシャルEC」へと発展し、メーカーが有効活用できる消費者情報も飛躍的に増えていくことが考えられる。

電通ワンダーマンによるメーカーEC立ち上げ支援
前述のとおり、電通ワンダーマンではメーカーECの立ち上げにおける、さまざまな知見を有している。多くの場合、メーカーが所有している愛用者登録情報やメールマガジン会員情報などの既存顧客データ分析、競合のEC実施状況などの分析・検証を行う段階から、ECサイトの設計、構築、テスト運用、運用管理とサイトの効率化、顧客動向レポートの作成までをサポートさせていただいている。

当社がメーカーECを立ち上げる際に重視しているのは、次の２つである。

1. 既存チャネルに活用できる顧客情報の随時収集
2. ソーシャルECへの拡張性

特に流通を含む、既存チャネルに活用可能な顧客の購買行動や特性データは、レポートとして定期的に提供することが可能であり、それらの分析結果を元にマーケティングコミュニケーションの改善提案までを行っている。

上記マーケティングコミュニケーションの実施段階で、ECにより新たに実現できる付加価値として、以下が考えられる。

1. 既存チャネルでは獲得しにくい顧客層（20代若年層等）の獲得
2. 若年層顧客の小売店舗への来店促進

もし、当ニューズレターの読者の方々の中で、メーカーECを検討されている、またはメーカーECのさらなる展開を検討されている方がおられれば、気軽にお問い合わせいただきたい。当社WEBサイトの「お問い合わせ･お申込み」よりご連絡いただければ、ご相談やご質問など、個別に対応させていただく。

今こそ、メーカーは、当社創始者であるレスター・ワンダーマンが「成功する会社が知らねばならない20のルール」で語っているように、「13．勇気を出して双方向の対話を始める」べきではないだろうか。

＊記載されている会社名、商品･サービス名は、各社の登録商標または商標です。

「左脳型プランニング」と「右脳型プランニング」
本ニューズレターの読者の皆様は、マーケティング施策においてパフォーマンスの最大化を図るためのコミュニケーションを企画する際には、どのようなプロセスを経ておられるのだろうか。当社のあるクライアントでは、今流行っている事物や先端の技術などから考えを起こし、そこからどのようにクリエーティブに落とすかという作業に直接的に取りかかっている。また一方では、数は少ないものの、経営指標を含めた種々の数値を集計し、過去の傾向から導かれた仮説に基づき施策を決定しているクライアントも存在する。前者を「右脳型プランニング」、後者を「左脳型プランニング」と呼ぶこととするが、ここではいずれかの正誤を論ずることを目的としない。なぜならマーケターにとっての「正」は常に、より少ないコストで、より多くの利益を上げる施策であり、極論すればプロセスは無関係であるからだ。

ただ、いうまでもなく双方にメリットとデメリットが存在する。「右脳型プランニング」は、消費者が予想だにしなかった施策で、目標を大きく上回った「ホームラン」が飛び出す可能性をも秘めている。とはいえ、昨今の成熟した市場において「消費者が予想だにしない」施策などなかなか創造できるものではなく、確実性に欠ける点は否めない。逆に、「左脳型プランニング」はある程度のシュア（確実）さが担保でき、その説得力ゆえに社内稟議を通しやすいといった付随的なベネフィットもある反面、爆発的なヒットを生むポテンシャルに関しては望みが薄い。ホンダの創始者である本田宗一郎氏が著書「やりたいことをやれ」の中で「独創的な新製品を作るヒントを得ようとしたら、市場調査の効力はゼロ」と言っているが、これも「左脳型プランニング」の限界を示唆したものかもしれない。

感覚値でいうと「右脳型プランニング」は伝統的な広告代理店、「左脳型プランニング」はコンサルティングファームなどに多いのではないだろうか。換言すれば、右脳型にせよ左脳型にせよ、どちらか一方に偏った場合、「ホームラン」のポテンシャルと堅実な「打率」とが、ある程度トレードオフの関係になってしまうといえよう。

「アナリシス＆プランニング」と「クリエーティブ」の融合
では、双方の「いいとこどり」は可能であろうか？筆者個人としては、右脳と左脳の両領域が発達し、マーケティング分野で成功を重ねた、世にいうところの「天才」が存在すると思っている。その人こそ、米国のタイム誌が選んだ20世紀の三大広告人である、デビッド・オグルビー、セルジオ・ジーマン、当社創始者のレスター・ワンダーマン。いずれもがダイレクトマーケティングに造詣が深く、卓越したロジカルシンキングの使い手であるとともに、優秀なクリエーターでもある。

とはいえ、現実的にそのような人材に出会うことは稀（まれ）である。そのため、人は人を集めて組織をつくり、チームとしてその機能を確保しようと試みるのが世の常であり、当社もその例に漏れない。「左脳」と「右脳」を、広告代理店や当社のようなダイレクトマーケティング専門のエージェンシーに当てはめると、「アナリシス＆プランニング」と「クリエーティブ」の「融合」ということになる。が、この融合は決して容易なことではなく、チームとして右脳と左脳のコラボレーションを実現できた例は多いとはいえない。なぜなら、そもそも生まれもった資質や教育･訓練により会得した能力の異なる者同士が、コンフリクトなく各々の職能をまっとうするだけでも容易ではないのに、その上、各々の「境界線」を取り払い、理論上ひとつの存在となることなど、困難を極めるからだ。

成功事例の紹介
しかしながら、ここに電通ワンダーマンでは「右脳型」と「左脳型」の「いいとこどり」を実現し、「ゴールの設定」～「現状分析」～「課題抽出」～「解決ドライバーの発見」～「仮説検証」の問題解決アプローチを経て、レスポンスの大幅な改善を成した事例を、いくつか手中にすることができた。
すなわち、アナリスト、プランナーの仕事と、クリエーターの仕事がシームレスに連携し、クライアントのマーケティング課題を正確に抽出および改善する方程式の一端を、ようやく垣間見ることができたのだ。以下では、テクニック論から精神論に近いものまで混在するが、筆者が考える方法論を紹介したい。
（成功事例「ロジックとクリエーティブの融合で売り上げ増加」）

クリエーターはクリエーター、プランナーはプランナーの領域だけで機能するのではなく、互いの職能を認めながらも、「一人で全フローを網羅する」心がけをもって臨むことこそが、「消費者を行動させる」コミュニケーション開発のためのメソドロジーである。これなくしては昨今のマーケティング業界を生き抜くことは不可能であるとすら、筆者は考えている。もちろん、これにはチームとして個人レベルで理解かつリスペクトしあい、ディスカッションの基盤をつくっておくことが必須条件となるのではあるが。

最後になるが、当社創始者であるレスター・ワンダーマンの20のルールより、今回のテーマの裏付けとなる２つの言葉を紹介してくくりとしたい。

ルール１：ダイレクトマーケティングは戦術ではなく戦略である。
クリエーティブもデータ分析も、いずれも目的達成のための「戦術」に過ぎず、それらを包括的・戦略的に設計、活用することこそが、ダイレクトマーケティングの要諦である。

ルール５：広告は消費者の認識・態度だけでなく、行動も変えなければならない。
消費者の行動を起こさせるには、認識・態度をコントロールする右脳領域だけでなく、理性をつかさどる左脳領域も刺激しなければならない。

＊記載されている会社名、商品･サービス名は、各社の登録商標または商標です。
＊ケーススタディは特定のお客様での事例であり、すべてのお客様について同様の効果を実現することが可能なわけではありません。効果はお客様の環境、その他の要因によって異なります。

マーケティングにとっても、3/11は大きな変化をもたらした。サプライチェーンの復旧に時間がかかり、売りたくても売ることができない状態が続いているうちに、消費者はその多くがなくても十分に暮らしができる不要不急な消費であることに気づいてしまった。同時に電気を当たり前のように使う暮らしには戻れないことを認識し、節電生活が当然のものと覚悟を決めたのである。消費生活における価値が、この3/11を境に大きく変わってしまったと言えよう。

震災前の「普通」は、本当に当たり前のことだったのだろうか？　この価値観の変化の中で、消費者は寄り添い続けるに値するブランドかどうか、商品やサービスの値踏みを始めている。新しい「普通」の意味を思考しながら、ブランドと消費者との新しい絆作りを考えなければならないのではないだろうか？

「信頼の絆」というビジネス
スーパーの野菜売り場やレストランで見かける光景に、産地で野菜を作っている人の写真とプロフィル紹介がある。その写真を見るだけで作り手の人柄がよく理解できて、どんな広告やPOP（Point Of Purchase）よりも説得力を感じてしまうことがある。作り手の気持ちが野菜に込められているのがよく分かり、他の野菜よりも高くても買って味わいたくなる。風評被害に遭っている野菜だって、普段からプロフィル付きで売っている農家の人が「自分も食べているから安心して食べて欲しい」と呼びかけることができれば、見えない不安から買い控えることも少なくなるのではないだろうか。

普段から売り手と買い手の顔が見える信頼関係を作ることは、本当に大切だと思う。ソーシャルメディアなどのデジタルテクノロジーを利用すれば、両者の間の絆作りは決して難しいものではないはずである。ダイレクトマーケティングを提唱したレスター・ワンダーマンが主張する「売り手と買い手の顔が見える商取引の復権」が、これからのマーケティグのキーワードになるように思えてならない。

当社のクライアントから東北地区の支援ビジネスを一緒に考えようという話をいただき、被災地のビジネスの近況が確認できるサイト設立の提案を行った。ビジネスを再開したいが、どの会社が営業しているのかわからない・・・そんな被災地のニーズに応えるために、4月下旬からサービスを開始した。サイトを通じて必要とする会社同士の顔をつなぐことでビジネスが成立し、少しでも復興のお役に立てればとクライアントともども願ってやまない。そして、この困難を互いに乗り越えながらビジネスとしていく中で信頼の絆が生まれれば、レスター・ワンダーマンの思いが具現化したことになる。

売り手と買い手が顔を見ながらのやり取りを通じて、信頼の絆を深め、相互にビジネスが拡大するウィン・ウィンの関係を作る。ひと昔前に行っていた「市場での顔が見える商取引」は、デジタルテクノロジーの進歩で、直接顔をつき合わせなくても簡単に実現できるようになった。しかしながら、取引が成り立つ前提には、リアルな信頼の絆の存在があるのだ。

同じことは、ブランドと消費者の間にも言える。売り上げは顧客がもたらすものである。売り上げがあるからといって、顧客との間に信頼の絆が結ばれているとは限らない。ブランドもブランドの背後にいる「人」の顔を見せて顧客と接すれば、顧客も心を許してくれるはずである。そこで初めて「売り手と買い手の顔が見える商取引」が成立する。そこから信頼の絆をベースとしたビジネスが発展するのではないだろうか？
　　
共有のマーケティング
信頼の絆は一朝一夕にでき上がるものではない。時間がかかるのである。マーケティングという顧客へ向けた投資が必要である。なぜなら顧客だけがモノを売り上げに変える。他のモノに代替できない効用体験を顧客にもたらして初めて、ブランド価値を生み出す。商品やサービスを通じた体験や、コールセンターや店頭でのサービスと対峙（たいじ）した顧客の反応は、決して嘘をつかないブランドの真実である。その結果は、リピート購入または離反、売り上げまたは損失として眼で見えるからである。顧客のブランド体験ほど本物の声はないのである。

ファンの声を聞きながら軌道修正を繰り返すAKBのビジネスは、まさに顧客と共に寄り添いながら作り上げる共有のマーケティングそのものである。AKBの総選挙とは、ファンが参加してAKBというブランドを作り上げる手段である。これからのマーケティングに、このAKBマーケティングが一つの示唆を与えていると思う。

顧客のブランド体験の声を将来のマーケティングに反映することで、顧客が顧客を生むサイクルを作ればマーケティングはもっと効率的になるはずである。顧客と寄り添いながらブランド体験を共有化し、共にブランドを育てることが共有のマーケティングである。顧客がブランドを作る物語に参加することで、その絆は離れ難いものになるのだ。

顧客のブランド体験の声を拾うには、社外にあるデジタルな顧客の足跡としてのデータと、社内に点在しているさまざまな顧客データ、顧客接点で寄せられた声を統合・分析すればよい。賞賛も文句も、顧客によるブランドへのSWOTアナリシスとして受け止めて、その声をマーケティングに反映することである。ブランドに自分の声を聞いてもらえれば、顧客は自（おの）ずとファンになって声援を続けてくれるようになる。

当社のあるクライアントでは、顧客へのサービスとして企業哲学の「おもてなし」が社内のすべてのセクションに徹底され、それが顧客の獲得と維持につながっている。お客の声をマーケティングに反映することが「おもてなし」そのものであり、社員一人ひとりの「おもてなし」がブランド価値を強化し、顧客の離反を防ぐとともに、新しい顧客の獲得につながることを知っているからである。少なくとも、顧客にはブランドの声が聞こえ、その後ろにある「人」の存在を感じてもらえる。

顧客は、売り手の「人」としての顔が見えることで信頼感を醸成する。「おもてなし」を重視するこのクライアントの場合には、コールセンターの受付担当者がその任を負っている。顧客一人ひとりと「人」として接することにより、顧客満足は高まるのである。そして何よりもソーシャルメディアをうまく使えば、自ずと売り手の顔を見せることができる。ブランド体験を高める顔の見せ方を工夫すべきである。

レスター・ワンダーマンは、成功するダイレクトマーケティングのルールの中で「ブランド体験を作る」ことの重要性を強調している。顔が見える取引への第一歩は、顧客が価値を見出す商品やサービスの提供である。そして、パッケージ、売り場、アフターセールスなどのさまざまなコミュニケーションで伝える際に、できるだけ「人」と「人」の会話にすることが肝要である。

そこで生まれた売り手と買い手の対話を顧客の声として受け止め、ブランドの物語作りに生かす。顧客の声からブランドの真実を探し、デジタルテクノロジーをリアルな絆作りに活かせば、ダイレクトマーケティングの真髄である「売り手と買い手の顔の見える商取引」が実現すると信じている。

電通ワンダーマンでは、商取引の結果の責任を共有（Shared Accountability）させていただくことで、顧客を育成するという同じ思いの下に、クライアントとのビジネスパートナーとしての絆を強固なものにすることを目指している。

最後に
3/11から4カ月が過ぎようとしている。あの日から1週間は、すべてのビジネスが滞り、顧客の姿が消えてしまった。それは同時に、ビジネスは顧客が支えているものだと痛感した一瞬でもあった。顧客と一緒にビジネスが育つ関係を作れるのか。新しい「普通」の時代のマーケティングには、顧客との絆の再興が求められているのではないだろうか。

そして最後に、今回の東日本大震災で被災された方々には慎んでお見舞い申し上げるとともに、被害を受けた地区の一日も早い復興をお祈り申し上げます。　

＊記載されている会社名、商品・サービス名は、各社の登録商標または商標です。

当セミナーには、多くの方々からご応募をいただきありがたくお礼を申し上げるとともに、ご参加いただけなかった皆様には、当ニューズレターにてその概要をご理解いただければ幸いである。

「顧客育成MAP作成」コンサルティング
この低迷する経済状況の中では、企業はマーケティング活動を通じて、離脱させることなく自社の顧客であり続けてもらうこと、そして企業と顧客のコミュニケーションを通してロイヤル顧客へと導くことは重要なことである。

新規顧客になり、1回は商品を購入あるいはサービスを利用してくれたとしても、2回目、3回目へと継続することなく離脱してしまっては、ビジネス拡大には至らない。新規顧客の多くに2回目の購入や、サービス利用の段階を越えて継続してもらうことが重要となる。多くの企業では、この継続させることに問題がありそうなことは気がついてはいるものの、具体策を打ち出せないでいるのが現状ではないだろうか。

ダイレクトマーケティングの専門エージェンシーである電通ワンダーマンが、顧客の行動結果をもとに継続顧客育成を構築する成功法「顧客育成MAP」を説くゆえんが、ここにある。

近年、メーカーなどでも取り組み始めている通信販売における顧客維持について、当セミナーでは顧客育成を中心に事例を交えながら解説したが、当社では、以下の内容は通信販売に限ることなく、新規に獲得した顧客を継続顧客、ロイヤル顧客に育成していくマーケティング活動全般においても多く共通点があると考えている。

通販だからできることを、マーケティングコミュニケーションの観点から挙げてみる。

1. 顧客情報が取得でき、顧客像に迫れる。


2. 顧客の声を聞ける機会を数多く持っている。


3. 購買状況すべてが捕捉できる。


4. 購買プロセスやパターンまでもが捕捉できる。


5. 「顧客情報×購買情報」が捕捉できる。

顧客育成のためには、継続顧客の定量情報と定性情報から継続顧客と非継続顧客層の違いを分析し、それに基づいて仮説の構築、実施、検証、仮説の再構築を繰り返して最適解を発見する。顧客育成に必要とされるコミュニケーションの育成MAPを策定する。

顧客育成MAPの作成は、まず顧客育成プロセスにおける理想のシナリオを作成する。それに対して実際のプロセスはどのようになっているかを確認し、理想と実際のギャップを認識する。そのうえで理想の形にもっていくためのシナリオを作成する。
（資料「1st Phase：顧客育成プロセスにおける理想シナリオと現状の確認」）

次のステップでは、コミュニケーションが顧客の購買行動にどのように影響を与えているのかを見ていく。購入前段階、初回購入段階、初回利用段階、再購入段階で顧客とコミュニケーションを行う中で問題点があるかをクライアントと詰めていく。そして、その中で最も影響力がありそうな問題点を決定し、そこから改善策に手をつけていく。
（資料「2nd Phase：コミュニケーションが顧客育成に与えた影響を分析し改善策を検討･実施」）

顧客育成MAPを作成する際には、「顧客育成ドライバー」を活用する。この「顧客育成ドライバー」は当社と健康維持を研究している会社と共同で開発したもので、顧客の育成を図るコミュニケーションにおいて重要となる10個の要素を育成ドライバーとした。市場特性、商品特性、ブランド特性などと絡めて、どのお客様にどのタイミングでどの育成ドライバーに力点を置くのかをプランニングする。

セミナーでは、当社が育成ドライバーを活用して顧客育成MAPを作成していくなかで得られた、顧客を継続させるポイントをいくつか紹介した。
誌面では説明が難しいため、顧客育成MAPの詳細などをご希望される方はこちらより、貴社名、部署・役職、お名前、電話番号を記載のうえお問い合わせください。

顧客育成に関する実績を通して当社が言えることは、購買後のコミュニケーションにわずかでも手を加えることで、売上やリピート率またリピート速度が改善するということ。当社では、そこには宝の山が眠っていると考えている。継続させるためには購買後に問題がありそうとは気づいているものの、具体策を打ち出せないでいる企業の方、ぜひ電通ワンダーマンまでご連絡をいただきたい。御社に合わせた顧客育成MAPを作成し、御社の顧客育成に少しでも貢献できれば幸いである。

「ワンダーマン流・メールマーケティング成功法講座」の概要
顧客とのコミュニケーションにおけるリーチコストを追求する企業にとっては、メールマーケティングはますます必要不可欠なものとなってきている。このメールマーケティングは、既存顧客、ロイヤル顧客はもちろんのこと、見込客に対してもその企業や商品・サービスに関する情報を直接届けることができ、また、既存顧客や見込客の行動に関わる情報を得ることも可能であることから、多くの企業で取り入れている。

しかし一方で、メールマーケティングは、そのアプローチの方法によって効果に大きな差がでてくるのも事実である。

特に、メールマーケティングの施策の１つであるEメールは実施コストの安さもあり、多くの企業が顧客とのコミュニケーションに活用しているが、その品質（クリエーティブの質や配信リストの質など）の管理は確実に行われているだろうか。それを怠ると、Eメール施策は顧客の不信や不満を一気に拡大させるだけではなく、「不買」につながりかねない危険な施策でもあるのだ。

そこでここでは、多くの企業が活用されており、皆様にとっても身近な存在であるEメール施策について考えてみたい。

電通ワンダーマン流メールマーケティング成功法
電通ワンダーマンでは、メールマーケティングを成功させる方法として、次の３つの視点から考えている。

1. 顧客を行動に促すためのメールクリエーティブの６つの指標


2. 仮説立て、テスト、検証の繰り返しから導きだす4つのRight（Right Target、Right Timing、Right Message、Right Channel）


3. 結果の検証と洞察
   

１．顧客を行動に促すためのメールクリエーティブの6つの指標とは
１）惹き付け力：開封したくなるか。開封後、先を読みたくなる掴（つか）みがあるか。
２）提案力：読み手側に利便性や共感を抱いてもらえるか。
３）人間力：企業の顔や個性、姿勢が感じられるか。
４）情報整理力：分かりやすく簡潔か。
５）行動喚起力：今すぐ行動せずにはいられない表現があるか。
６）デザイン力：企業らしいトーン＆マナーか。ターゲットにとって自分のことと感じるか。

件名から関心をもってメールを開封し、読み進み、なぜそれが私に必要なのかに答えているメールでないと行動喚起につながらない。メールは一通一通が勝負なのである。

２．仮説立て、テスト、検証の繰り返しから導きだす４つのRight とは
Right Target：顧客をセグメントし、最も効率よくビジネスに貢献するターゲットを特定する。
Right Timing：過去のレスポンス結果から、最適なタイミングを検証する。
Right Message：購買パターンや属性などターゲットの特徴に応じたメッセージを開発する。
Right Channel：セグメントされたターゲットから最適なチャネルを発見する。

次に、4つのRightのうちTargetとMessage、Timingから導き出された事例を紹介する。

事例１）Target×Message：ターゲットの購買行動をセグメントすることで売上がアップ
アパレル通販会社では、購買実績のある顧客に対してクロスセル施策を実施。お買得情報や人気アイテムの案内メールを送るが、売上が伸びなかった。
解決方法：顧客の購買行動分析からターゲットのセグメント化を行い、そのセグメントに合わせた情報やアイテムを案内することで、コントロールメールに対してレスポンス、売上とも増加。
（事例の詳細はこちら：顧客購買行動分析による、売上増を目指したメールマガジンの改訂）

事例２）Timing：メール配信のタイミングを変えることで成約率がアップ
通販化粧品会社では、サンプル請求者に対して定期的にメールを配信。商品購入の促進効果を高めるために、メール配信の回数を増やすことに糸口を求めたが、思った効果が上がらなかった。そこで、過去のレスポンスの分析を行いレスポンスの高い時期があることが判明。そのレスポンス分析結果から、サンプル商品送付後のメール配信の最適なタイミングを推測。メールの配信回数を減らす一方で、購入率を上げることができた。

３．結果の検証と洞察
ログ解析などによる全体の効果の測定と、クリックされた箇所などの分析で顧客の行動と心理を推測して最適化を推進。

１）結果はEメールだけではなくサイトとのセットで見る
Eメールの開封率や本文中のどの場所にあるURLがクリックされたのかを見るのと同時に、LP（ランディングページ）とゴールとするサイトでの結果の分析をセットで検証することが重要である。

２）クリックされた場所で訴求ポイントのヒントが得られる
商品購入の促進を図るEメールでは、本文中に商品購入ページにリンクするURLを散りばめて掲載する。例えば、商品の全体像と機能を詳しく説明する部分の2箇所に商品購入ページへリンクするURLを置いた場合、どちらのURLが多くクリックされ購入に至ったかを比較することで、イメージ訴求で売れる商品なのか、機能説明が必要な商品なのかを推測することができる。このログ解析の結果をEメールのクリエーティブ開発に活かすことで、顧客に行動を促すメールマーケティングが可能になる。

Eメールを活用した購入促進で効果を生み出すためには、事前の設計と顧客の心理とクライアント企業の商品やサービスの強みから導きだされた説得力のある表現の組合せが必須である。当社では、クライアント企業様との話し合いや、これまでに実施した過去の施策の検証から導きだされた結果に合わせ、当社での知見から導きだされた課題解決のための仮説に基づいた施策の設計と、ダイレクトマーケティングのクリエーティブで培った表現力で最適化を行っている。

Eメールからのリピート購入率を高めたい、メールのクリック率は向上したが購入に至らない、メール会員の退会率に歯止めをかけたい、電話やリアルメディアでのコミュニケーションからEメールを展開してコミュニケーションコストを下げたい・・・などの悩みをお持ちの企業の方は、ぜひ電通ワンダーマンにご相談いただきたい。

ソーシャルメディアについては、各企業でtwitterやFacebookを利用することが進んではいるものの、まだ十分活用できているとはいえない。特に、寄せられた既存顧客の声をうまく利用しているケースは少ないようである。

そこで、今号では「ソーシャルメディアと既存顧客の声」を組み合わせて活用する施策により、限られた予算で一定以上の成果をあげられた、当社のお客様の事例をご紹介させていただく。なお、既存顧客の声の活用方法については、当社社長の落藤のコラム「マーケティングユーティリティ」でも紹介しているので、ご参照いただきたい。

新規顧客には届いていない、既存顧客の喜びの声を活用する
当社がマーケティング活動のお手伝いをさせていただいているリゾート会社様では、国内外で多くのリゾート施設を運営し、独自のサービスを展開。それらをパンフレット、Webサイト、旅行代理店の窓口などを通じて紹介しているが、そのリゾート施設･サービスに馴染みのないお客様にはイメージしきれない部分も多かった。

一方で、頻繁に利用されている一部の顧客の間では、ソーシャルメディアを使い、そのリゾート施設・サービスに関して活発な情報交換が行われていた。が、そのコミュニティ内での盛り上がりはクローズドな環境で行われているため、一般の人たちが目にする機会はほとんどなかった。

リゾート会社様では、限られた予算の中で新規のお客様からの申込みを増やす方法として、このソーシャルメディアの活用を模索されていた。そこで、当社ではリゾート会社様で既取得のtwitterの公式アカウントを利用したキャンペーン施策を提案。また同時に、優良顧客の生の声を集めて、それをコンテンツ化しキャンペーンのプロモーションサイトに活用した。

実施したtwitterキャンペーン施策の詳細は、当社WEBサイトのワンダーマンソリューションページをご覧いただきたい。

ソーシャルメディアで優良顧客の声を活用するというのは、今回ご紹介した例のように、大掛かりな仕組みを利用しなくても実施できるものも多く、少しのアイデアで着実に結果を残すことが可能である。

レスター・ワンダーマンが提唱する「成功する会社が知らねばならない20のルール」の中で20番目のルール「会社は聞くべきだ～あなたから話し続けるのではなく、語るのと同じくらい聞くべきである。そこに対話の鍵がある～」のとおり、売上に最も貢献している既存客の声を聞くことは、企業が成功するために非常に重要である。

現在、優良顧客とコミュニケーションを取る手段があるものの、うまく活用できていないと悩みの読者の方は、ぜひ電通ワンダーマンにお声がけいただきたい。ソーシャルメディアの利用を含め、そのコミュニケーションの方法をご提案させていただきたいと考えている。

＊記載されている企業名、製品・サービス名は、各社の登録商標または商標です。

電通ワンダーマンの創始者の一人であるレスター・ワンダーマンは、マーケットシェアの獲得ではなく、ロイヤル顧客のシェア拡大が利益を生むと、彼の提言の中で既存顧客の育成の重要性を説いている。

当社では、顧客育成をテーマに「2011年・貴社を勝利へ導く！顧客育成《スペシャルセミナー》"『ロイヤル顧客のシェア拡大」が利益を生む近道！ "」と題したセミナー（2月18日から3週に分けて開催）の参加者募集告知をしたところ、多数のお申込みをいただきすべての枠が瞬く間に定員に達するほどであった。また、セミナー当日には参加された方からロイヤル顧客の発見方法から顧客との具体的なコミュニケーション方法まで、さまざまな質問を頂戴し、皆様の顧客育成に対する関心の高さを改めて感じた次第である。

顧客育成は顧客を知ることから始まる
当ニューズレターの読者の皆様には既知のことと思うが、昨今の消費者の購買行動には、多くの情報を吟味してより好条件の商品やサービスにスイッチするという変化がみられる。そのため、企業都合の画一的なコミュニケーション戦略では、なかなか顧客をつなぎとめることが難しくなってきている。

顧客育成においては、どんな顧客が継続し、どんな顧客が継続しないか？を把握すること、つまり顧客を知ることが最も重要になる。多くの企業では顧客からのさまざまなレスポンス情報（顧客属性、購買行動履歴、見込客、Webログ、通話履歴、店舗独自の情報など）を保有している。顧客を知るということは、これらレスポンス情報を集約してデータ化し、分析して、継続顧客と非継続顧客との区分けを明らかにした上で、顧客をロイヤル化するための次なる戦略を構築することに他ならないのである。

当社では、顧客の活性化を支援するサービスとして、顧客育成構築モデル（MSPモデル）を提供しているので、関心がある方は以下でお確かめいただきたい。
（既存顧客活性化のためのMSPモデルサービス）

顧客育成のための4つのRight　
これまでも、当社ではニューズレターなどを通してコミュニケーションのための4つのRight（最適化：ターゲット・タイミング・チャネル・メッセージ）を説いてきたが、顧客育成においてもコミュニケーション設計にはこの4つのRightが重要であり、ターゲットメッセージは中でも特に重要な要素である。

当社で行なったE-mailの閲読に関する調査では、約70%の方が自分に関係ないメッセージのメールなどを受信したことで、その企業に対し不快な印象をもつという結果が出ている。つまり、適切なターゲットメッセージでコミュニケーションが図られていない場合には、逆に離反顧客を生んでしまう危険性をはらんでいるということだ。

換言すれば、顧客の行動を把握し、適切なターゲットに適切なメッセージを届けることで、期待以上の結果を得ることができるのである。その改善例は、以下でご紹介させていただく。（顧客購買行動分析による、売上増を目指したメールマガジンの改訂）

早期コミュニケーションの重要性
この4つのRightのなかでも、コミュニケーションのタイミング（特に商品購入、もしくはサービス利用直後）の重要性が増してきていると筆者は考えている。

過去に、筆者が携わった多くの企業において業種・業界を問わず、2回目購入（サービス利用）が初回購入から3カ月以内でなされているケースが目立つ。たとえば、商品1点が十数万円する服飾販売の企業の場合、2回目購入の50％以上が初回購入後3カ月以内であり、健康食品通販の企業では再購入者の約70％が初回購入から約1カ月以内、また、クレジットカード会社では3カ月以内に再利用されない場合にはそのほとんどが休眠顧客化してしまうなど・・・。

つまり、初回購入からの数回（もしくは3カ月）の購入が、その顧客を固定化できるか否かの分かれ道であるといえる。

この早期コミュニケーションを成功に導くためには、固定化された顧客と離脱した顧客の声に耳を傾け、顧客の行動特性を十分に把握した上で、コミュニケーションを構築する必要がある。

早期コミュニケーションでのポイント
では、早期コミュニケーション構築の要点を挙げてみよう。

1）まずは使ってもらう
商品・サービスへの興味・関心は購入時点が最も高く、次第に下がっていく傾向が顕著である。購入した商品・サービスへの期待値を持続させるためにも、購入したら速やかに使ってもらい、これはいいと実感してもらう「体験」の工夫を取りいれる。

2）商品・サービスに対する正しい理解を促進させる
化粧品などは、購入商品を正しく使用していないと効果が現れにくく、不満につながることが多い。その解消の工夫として、使用量・タイミング・手順などの正しい使用方法を理解させるコミュニケーションを図る。

3）商品のベネフィットを実感させる
通信教育などでは、使い始めて早々に習得することはほとんど不可能であるにもかかわらず、顧客は効果が現れないとの理由から、商品のベネフィット（全講座の内容、進め方など）を理解することなく早期に脱落するケースも多い。つまり、初期段階において、顧客の要望、ありたい姿、目標などを顕在化させて、その商品やサービスから得られる満足度とのギャップを埋めることが重要になる。

ここに挙げた早期コミュニケーションのポイントは、ロイヤル顧客育成の着眼点のごく一部である。顧客育成で最も重要な点は、ロイヤル顧客の特徴を把握し、固定化する顧客と離脱する顧客との分岐点を明らかにした上で、4つのRight要素（ターゲット・メッセージ・タイミング・チャネル）の組合せによる、コミュニケーションシナリオの構築を図ることである。（顧客維持施策）

現在、多くの企業が顧客育成方法を模索しているのが現状ではないかと考える。この顧客育成の重要性がますます高まる中で、当社では、「顧客育成MAP」という構築メソッドを通じて、業種・業態を問わず多くの企業のロイヤル顧客育成に向けた課題の発見やコミュニケーションシナリオの構築に寄与している。

顧客育成におけるコミュニケーションの構築方法でお困りのお客様は、ぜひ電通ワンダーマンまでお声かけいただきたい。

＊ケーススタディは特定のお客様での事例であり、すべてのお客様について同様の効果を実現することが可能なわけではありません。効果はお客様の環境、その他の要因によって異なります。

ダイレクトマーケティングを生業として、これまで数多くのＤＭ施策を実施している当社が、最近確証したのは「BtoBでインターネットに特化したサービス（以下「ネット系サービス」）でも、紙のＤＭでアプローチすることにより、新しいターゲット層の掘り起こしができる」ということである。

ネット系サービスをネットで売る限界
当然のこととして、ネット系サービスのマーケティング施策はインターネット媒体を中心に展開してきた。

2001年頃からのADSLの普及によって身近なものになったとはいうものの、インターネットは年配の方をはじめとするネットリテラシー（※2）が高くない層にとって、まだまだニッチな情報源であった。その彼らにネット系サービスを理解させて、利用してもらうにはハードルは高く、またコストパフォーマンスの観点からも、ネットリテラシーが高いと想定される人をターゲットとしてネット上で施策を打つことが、ネット系サービスにおけるコミュニケーションの定石として認識されていた。

しかし、今日のネット系サービスの市場は、類似のサービスがひしめき合い、ネット上の限られたパイの中で顧客を奪い合っている状況である。しかも、そのサービスに一度加入してしまうと内容に顕著な差でも生じない限り乗り換えることはほとんどなく、広告の費用対効果も思わしくない状態であった。そこで、私たちがネット系サービスを提供しているお客様に提案したのは紙のＤＭである。

インターネットが身近になって早10年。youtubeで尖閣諸島事件のビデオが流されたことなど、今ではテレビのニュースや番組でもインターネット絡みの話題が頻繁に取り上げられ、また、アメーバピグやmixi、モバゲーなどのソーシャルネットワーキングサービスが大量にテレビCMを投下したりと、否が応でもネット系サービスに関する情報に触れる機会が増えてきている。そのように、ネット系サービスに全く興味をもたなかった人たちにも、それを受容する土壌ができてきたと言える。

今なら、マーケティング施策の対象となることのなかった「ネットリテラシーの高くない人たち」をネット系サービスの世界に引き込めるのではないだろうか？そのコミュニケーションのためには、紙を素材としたＤＭが適切なのではないか？というのが、当社の立てた仮説である。

ネットリテラシーの高くない人がネットのサービスを利用するキッカケ
実際、ネットリテラシーの高くない人たちの中にも、インターネットに特化したサービスに興味を持っている人は多く存在する。その人たちがネット系サービスを始めない理由としては、「サービスの内容を知らない」、「何が良いのか分からない」、「自分や自社にとってどんなメリットがあるのか分からない」、「仕組みが難しそう」などが挙げられている。

そのような人が多く含まれているであろうリストに対して、サービスに興味を持つ「気づき」の役割として、リアルなＤＭを送付する。その場合、サービスの詳細までを語る必要はない。直感で魅力がわかるように、訴求する情報をそぎ落とし、最低限のベネフィットを訴求することで、興味を持ってもらい、接触を図ってもらうのである。

当社が実施したBtoBのネット系サービスの施策において、サービス内容を細かく説明した冊子を同封したDMと、冊子を同封せずに最低限のメリットだけを訴求したDMとでレスポンスを比較したところ、後者の方がコンバージョン率（購入や登録した人の割合）が高かったのである。もちろん、コストパフォーマンスも後者が圧倒的に良い結果であった。そして、年間を通じた新規顧客獲得数でも前年より大幅に増加させることに成功した。

この結果、ネットへの接触があまり多くない層に対しても、気づきを与えることで、ネット系サービスを始めてくれる土壌ができていることが検証できたわけである。

ネット系サービスを売るためのDMクリエーティブ
ネット系サービスを提供する企業のサービス内容や訴求するターゲット層によって、効くＤＭは異なっている。そのためにも、レスポンスのデータを十分に吟味し、クリエーティブのブラッシュアップを図りながら進めていくのが常道である。

ただ、テストをするまでもなく、守るべきクリエーティブの基本は存在する。筆者がBtoBの商品・サービスのクリエーティブ開発を行う上で押さえているポイントの中から、４つを紹介する。

１）メッセージはシンプルに、分かりやすく伝える
B to Cのターゲットと違い、業務の合間などに読んでもらわなければならない。そのためには、必要なメッセージを絞り込み、シンプルに伝える。

２）ターゲットになぜ必要なのかを分かってもらう
ターゲットの会社が抱えている悩みを代弁し、その解決策としての商品・サービスであることを訴求する。

３）ターゲット側の言葉で話す
ターゲットにとって意義のある表現を使う。ターゲットをセグメントできる場合には、その業界に特化して語ることで"自分ごと化"させられる。

４）ターゲットが行動したくなるしかけを用意する
多忙であり、また時として周囲の関係者の説得も必要となる、ターゲットが行動を起したくなる説明や、思わず体験したくなる「オファー」を用意する。

当社では、上記を踏まえたクリエーティブをはじめ、これまで蓄積してきたBtoBコミュニケーションの知見を活かしながら、お客様の商品・サービスに即したDM施策を展開している。

ここまでいろいろとご説明してきたが、「ネットでのコンバージョンの効率が悪い」、「他社が手をつけていないところから効率的に新規顧客を開拓できないか」とお悩みのBtoBネット系サービスを展開されている企業の皆様には、ぜひ一度、電通ワンダーマンにお問い合わせいただけると幸いである。（http://www.wunderman-d.com/contact/inquiry/index.html）

最後に、今回のテーマの解決方法を示唆する、レスター・ワンダーマンが提唱の「成功する会社が知らねばならない20のルール」の12番目を紹介させていただき結びとしたい。

「顧客にアクセスできる体制をとる」
顧客のために常に待機していること。彼らの情報源となり、データベースとなり、できるだけ多くのコミュニケーション手段を通じてサービスを提供すること。顧客がどこで、どうやったらあなたに接触できるのか分からなければ、彼らは何が必要かをあなたに伝えることもできない。

※1：電通「2009年日本の広告費」
※2：インターネットに習熟していてそれを使いこなすことができる能力
※記載されている会社名、商品･サービス名は、各社の登録商標または商標です。

これは、現在50代・60代の消費者が若かったころに爆発的にヒットした商品が、20代・30代の消費者層にまったく売れないという状況を、企業やマスコミが社会現象として取り上げたものである。自動車やアルコールをはじめ、家電製品、出版物、旅行・・・と、とにかく若い世代が物を買わないことが問題となっており、そのことが国内景気の回復を遅らせる一因ではないか？というのだ。筆者が昨夏の当ニューズレターで取り上げた「百貨店」も「若者の離れ」が起こっている業態のまさに１つである。　（「上得意ではない顧客」も「大切な顧客」～ロイヤリティ・フレームワーク導入のすすめ ）

もちろん、この「若者の離れ」の現象は、多くの企業が調査や検証を繰り返して導き出された結果としては正しいのだと思うが、その要因を単に「若者が物を買わない」と表わすことには少し違和感を覚える。なぜなら「若者が物を買わない」という表現では「商品が売れないのは顧客である若者のせいだ」と一方的に言っているようであり、その言葉をそのまま解釈するならば「企業側の商品開発は正しいのに、若者が買わない」、「マーケティングは正しく機能しているのに、若者が買わない」と言っているように思えるからである。

若者が物を買っていた、懐かしい時代
50代・60代の人が「若者」と呼ばれていた1980年代の日本は、自動車の生産台数でアメリカを追い越して世界最大の自動車生産国になり、その後半にはバブル経済に突入。この後、1991年にバブルが崩壊するまで、急速に経済発展を遂げるのである。

今までの「生活のために物を買う」という考え方から、好景気による経済的な余裕を反映した「娯楽のための消費」が賞賛され、現在の先が見えない状況とは大きく異なり、国民の多くが明るい未来に何ら疑いを抱くことなく、「次は何を買おう？」と考えていた時代である。

取り巻く経済環境だけを見てもこれだけの違いがあるのだから、「若者」の価値基準が変わるのも当然であろう。昔売れていた物が売れないのは必然的な現象であり、少なくとも「離れ」ているのではないことがお分かりいただけるだろう。

離れたのは企業？
電通ワンダーマンの創始者の一人であるレスター・ワンダーマンは、「成功する会社が知らなければならない20のルール」の中で、「主役は商品ではなく、消費者でなければならない」と提唱している。また、米国の経営学者 ピーター・ドラッガーは「マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、商品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。」と説いている。

本来、マーケティングとは、顧客を中心に据え「何が必要とされているのか？」、「どのような方法・チャネルで顧客に商品を届ければよいか？」、「どのくらいの価格が妥当か？」などを検討し、その「情報を正しく伝える」ことにより、必要なものを必要な時に、必要な人に届くようにするための手法である。

「若者がアルコールから離れている」という現象を前述のマーケティングの原則に沿って当てはめてみると、メーカー側が「若者が飲みたくなる酒を作っていない」か、あるいは「酒自体が若者に求められていない」ことが原因だと考えられる。あくまでも個人的な見解だが、それらの商品の多くは、企業側が「若者」と呼ばれる世代の消費者像をつかみきれていないことが原因となっているように思う。一億総中流と呼ばれ、ある意味では捉えやすかったそれ以上の世代と違って、経済的格差が拡大している現代の「若者」は１つの視点では捉えづらいのだろう。どちらかというと、企業の商品開発やマーケティングの現場で若者を捉えきれていないための「若者の離れ」が進んでいるように思える。

「若者の離れ」の原因を探るBrand Experience ScoreCard
伝統ある企業の馴染み深い商品の多くは、ターゲットとなる主要顧客層が年々高齢化している。同様に、それらの商品は今まで構築してきた広告・宣伝の手法が定常化・定型化することにより、市場の拡大を目指して新たな主要顧客とならんとする、若年層に対してのアプローチがおざなりになってしまったようである。

ボリュームゾーンであるとはいえ、いつまでも第一次・第二次ベビーブーム世代を追いかけているわけにはいかない。20代・30代の消費者層に対して売れる商品を作る、あるいは現在高齢層に売れている商品を若者層で売れるようにするためには、マーケティングの原則に従うと、まずは若者を「理解する」ことが必要となる。消費者を理解するために、当社では「Brand Experience ScoreCard」（ブランド・エクスペリエンス･スコアカード、以下BES）というメソッドでお客様企業の要望にお応えしている。

BESの基となったのは、2000年～2002年の3年にわたって、ワンダーマン社が北米で大々的に実施したブランド調査である。この調査の結果、ブランドロイヤリティーは、必ずしもブランドイメージだけで作られるものではなく、商品体験（購入）や企業のサービス、顧客対応状況などの「Experience ＝ 体験」が大きな影響を与えていることが判明。このブランドロイヤリティーの形成において影響を与える体験要素を指標化し、数値検証が可能なようにツール化したのがBESである。次に、BESについて例を挙げながら説明する。

BESでは、ブランドロイヤリティーが形成される段階には、以下の「3つの要素」があると定義づけている。

• ブランドコミュニティー　 ＝ 顧客同士の一体感、仲間意識、顧客と企業の絆（きずな）、関係性
• カスタマートリートメント ＝ 顧客に対する企業の働きかけ、問題解決力などの顧客認識力
• プロダクトパフォーマンス ＝ 商品の基本的価値（性能・効能など）に対する理解、評価

消費者調査により、ブランドコミュニティー、カスタマートリートメント、プロダクトパフォーマンスの「3つの要素」の状況を把握し、消費者の自社および他社ブランドに対する好意状況のそれぞれに対して、どの「要素」が一番影響を与えているかを検証することで、自社の「強み」と「弱み」を導き出すことができる。

例えば、「若者の離れ」で困っている商品がある場合、まず、その商品のメインの顧客層と若年層に対してBESを実施し、その一方で若年層に人気の高いブランドを対象にBESを行う。これら3つの対象の、ブランドコミュニティー、カスタマートリートメント、プロダクトパフォーマンスの状態を比較検証することにより、自社商品の若年層に対する「強み」と「弱み」を導き出す。そこから、「若者の離れ」の原因を特定することができる。これに基づいて、自社の商品やサービスが若年層に対してどの程度適応しているかを判断し、改善の方向性を見極めることが可能になる。

当ニューズレターでは詳細を解説することが難しいため、ご興味がある方は、編集室までメールでお問い合せをいただきたい（e-mail ： wd_newsletter@wunderman-d.com）。BESがどのように活用できるか、お伺いし事例とともにご説明することが可能である。

「若者の○○離れ」から「若者に○○がヒット」へ
高いエコロジー意識や健康志向、リスク回避思考、ソーシャルメディアに対する高い適応力など、現在の若年層にはその前の世代までには無い特徴が存在する。いま見直されているハイボールなどは、サントリーがその若年層の嗜好をうまく捉え、マーケティングを忠実に実施したことにより、「若者にウイスキー（ハイボール）がヒット」という現象を作った。マスメディアでは「離れ」ばかりが強調されているが、必要なものを必要な時に、必要な人に届くように、マーケティングを確実に実践することでヒットしている商品もあるのだ。電通ワンダーマンではソーシャルCRMなど、若年層に向けて最適化されたソリューションを提供しており、多くの企業で採用が始まり、成果を挙げている。（若年層へターゲット･シフトしての新規獲得事例 ）

「離れ」と「ヒット」の大きな違いは、消費者に対する企業の向き合い方だと思う。バブルの時代は「商品は作れば売れていく」ものであり、向き合う対象は消費者ではなかったのかもしれない。「主役は商品ではなく、消費者でなければならない」という、レスターの教えをもう一度見つめ直すには、現代は非常によい時代なのだろう。

＊Brand Experience ScoreCard（ブランド・エクスペリエンス･スコアカード）はワンダーマン社（米国）の登録商標。その他、記載されている会社名、商品･サービス名は、各社の登録商標または商標です。

しかし、これも年始に限ったことであり、日常的に届く販促のDMやe-Mailにまでじっくりと目を通して、内容を理解したり、行動を起こしたりということは、なかなか難しいのが現実であろう。これは筆者に限ったことではなく、当ニューズレターの読者の皆様も同じような状況ではないだろうか。

当社で行なったe-Mailなどの閲読に関する調査によれば、ビジネスマン一人に1カ月平均で約500通のe-Mailが届いており、なんとそのうちの75%は読まれず、56%は削除されている状況である。（自分で申し込んだメールマガジンなどであるにもかかわらず、である。）

先日、当調査の詳細な説明をはじめとしたe-Mailマーケティングの成功法に関するセミナー開催をワンダーマン・ニューズレターでご案内したところ、おかげさまにて多数のお申込みをいただいた。お申込みいただいた方々にはこの場を借りてありがたくお礼申し上げるとともに、読者の皆様の関心の高さにあらためて驚いている次第である。

進化する技術革新は諸刃の剣？
多くの企業がそのリーチコストの安さから多用しているe-Mail は、新しいデジタルデバイスの発展、普及ともあいまって、今まで以上にその効力に対して大きな期待が寄せられている。一方、先の調査結果では、不適切なe-Mail（ターゲット、内容、表現、頻度など）は、販促どころか、離反を促す結果となっている様子がうかがえる。マーケティング活動においては、技術革新そのものから生み出されるものは限定的であり、まさにその使い方により明暗が分かれるといえる。その中で、当社がお手伝いをさせていただき、顧客購買行動分析によるメールマガジンの掲載商品の最適化をはじめとする施策の実施により、レスポンスを3倍に伸ばされたお客様の事例を下のWebページにて紹介しているのでご覧いただきたい。
（e-Mail改善による売上げ拡大の事例はこちら：http://www.wunderman-d.com/solution/case/b01.html）

温故知新"DMを最大限に効果的に活用するには"
古くからパーソナルコミュニケーションの主要メディアであった紙媒体のDMもe-Mailと同様に、適切性が重要なことは言うまでもない。特に1件あたりのリーチコストが決して安くはない紙媒体のDMは、その効果を確実なものとするために、事前にターゲット、コンテンツなどの計画を綿密に立てなければ、費用対効果の面で有効性を発揮することは難しい。

ダイレクトマーケティングのDMの場合、その機能は単なるお知らせではなく、ターゲットの行動を喚起するものでなければならない。行動、すなわちACTIONを起こさせるDM設計のポイントを以下にご紹介する。

Notice：DMが届いていることを認知させ、瞬時に何のお知らせかを気づかせる。
Open：ターゲットの心を開かせることで、コミュニケーションの状態を整える。
Interest：興味を抱かせるベネフィットを、簡潔にかつインパクトを持って訴求する。
Temptation：興味を意欲へとかきたて、心を引き付ける。
Confident：行動を起こした方が良い、起こしても問題ないと確信させる。
Action：行動へ移行

それぞれのポイントの頭文字"NOITCA"。既に気付かれた方も多いと思うが、行動から遡（さかの）ぼって読むとまさに"ACTION"(＝行動)となる。
（DMをはじめとする各種クリエーティブ受賞歴はこちら：http://www.wunderman-d.com/solution/awards.html）

レスター・ワンダーマンに学ぶ
今回取り上げたDM、e-Mailのみならず、ダイレクトマーケティングにおけるコミュニケーションの設計に関して、当社の創業者の一人であるレスター・ワンダーマンが「成功する会社が知らねばならない20のルール」の中で、非常に示唆にとんだ提唱を行っているのでご紹介させていただく。

ルール4：「なぜ私に？」に答えること
見込み客や顧客が抱くもっとも危険な疑問は「なぜ私に？」である。この疑問を一度ならず抱くかもしれないが、それをあなたに伝えることはない。製品とそれをさまざまなコミュニケーションで伝えることによって、顧客の理性と感性の両方を納得させる答えを提供し続けなければならない。

どんなに時代が変わっても、どんなに新しい技術が出現しても、人間の本質は変わらない。その人間の本質を探究することこそが、まさにダイレクトマーケティングであるとレスターは語っているように筆者は思う。次々に出現するデジタルデバイスやメディアに振り回されることなく、人間の本質を見極めたうえでそれらのデバイスやメディアの適切な活用を願っている読者の皆様には、私たちに一度ご相談をいただければと思う次第である。人間の本質探究の旅を、ぜひご一緒に。

＊事例は特定のお客様での事例であり、すべてのお客様について同様の効果を実現することが可能なわけではありません。効果はお客様の環境、その他の要因によって異なります。

「売る」ことと「マーケティング」は、似ているようで非なるものだ。昨今もてはやされている米国の経営学者 ピーター・ドラッカーは、「マーケティングとは顧客を作ること」と主張しているが、顧客が欲しくないものをいくら努力しても売れる訳がない。デフレでモノが売れないと言うよりは、豊田社長が言うように消費者が欲しいモノがないだけなのではないだろうか？

バブル経済が崩壊する前までは、女の子とデートするためのステータスシンボルだったクルマは、携帯でいつもつながっていたい若者にとって、運転中にFacebookやmixi、メールが長時間できない不便の象徴なのであろう。多くの若者にとってはクルマのスペックよりも、そのリアルな密室空間でのコミュニケーションの利便さを伝えない限り、スマートフォンの魅力には勝てないのかもしれない。時代の流れを見据え、消費者にとって魅力的な商品ベネフィットを探し出すことから始めるとともに、メーカーサイドの売りたいだけのベネフィットから脱却しなければ、消費者の心に響く商品は生まれない。

15歳から64歳の生産年齢人口は、2011年の8,100万人から30年後には5,900万人までに、30％も減少する。少子高齢化という構造的な問題が、クルマに限らず、あらゆる産業に市場縮小という現実を突きつける。でも少なくとも6,000万人もの潜在顧客が存在する。その潜在顧客の時代ニーズに合った商品を作るべく、その声に応える仕組みを作ることが、これからのマーケティングのチャレンジではないだろうか？新規契約の獲得よりも、既存の契約の更新を重視する経営に舵を切った生命保険業界。そこでも大切になるのは、既存契約者の声を聞き、商品開発に活かす仕組みの構築である。真に、マーケティングとは広告でもないし、プロモーションでもない。顧客の声を聞いて、そのニーズに応えることである。

マーケティングをユーティリティーにすることで顧客を作る
「ブランド・ユーティリティー」という言葉が、2009年頃から米国内で使われ始めた。ブランドがユーザーにとって、水道や電気のようになくてはならないもの（ユーティリティー）になるためのプラットホームを作ることで、継続的な顧客（ロイヤル顧客）を維持しようという考えである。その良い例が「NIKE+」というブランドサイトである。ランナーやジョッガーにとって、自分の記録を保存するためのナイキのランニングシューズとiPodを組み合わせたサイトは、日々のランニング生活になくてはならないものになっている。

電通ワンダーマンのクライアントである某化粧品会社でも、化粧品を規則正しく、継続的に使うことで、肌の状態をブランドプロミスとおりにするツールを、オンライン、オフラインで提供している。それは、せっかく商品を購入していただいても、間違った使用方法で効果が出なければ、お客様で在り続けていただけなくなり、それまでの顧客獲得のためのマーケティング投資が無駄になってしまう。

縮小する市場では、商品を売った後にお客様とつながり続ける仕組みを作ることができるか、できないかが、お客様獲得合戦に大きな差を生むであろう。顧客との長期的関係の継続に役に立つプラットホームを作って、顧客の商品体験をマーケティングにフィードバックできるかが、勝敗の鍵を握る。短期的な売り上げ視点で考えるだけではなく、顧客のライフタイムバリュー（生涯価値）を視野に入れ、顧客にとっての真の商品（Product Truth）を探るべきである。既存顧客の実際に商品を体験して得た真実（Truth）を商品の改良、コミュニケーション、チャネルの構築に反映できれば、自ずと顧客はついてくるのだ。

ユーザーの声を聞くことから始めるマーケティング元年に
日本におけるマーケティング活動の多くは、新商品による新規ユーザーの獲得に明け暮れているように思える。20％のロイヤルユーザーが80％の売り上げをもたらすというパレットの法則をもう一度直視することこそが、先進国で未体験の市場縮小時代には、一番大切なことではないだろうか？

デルやスターバックスは、自分たちのサイトで顧客のアイデアを拾って、商品化や改良につなげている。自分たちの声が、自分たちのブランドに反映されることで、顧客とブランドのリレーションの輪がより強くなる。そんなブランド経験に満足した顧客自身が勝手にソーシャルメディアなどを使って友達や知人にブランドを薦め、広告をしなくても評判を上げてくれる。顧客の声を反映した商品やサービスの導入が、新しい顧客を作ってくれる。顧客の声を商品やサービスに反映させることで、20％のロイヤル顧客の支持を得ることができれば、マーケティングの成功の確率は高まるはずである。

そのためには、顧客データをもっとマーケティングに活用してみてはいかがだろう？カスタマーセンターに寄せられた声、自社サイトやソーシャルメディア上に載せられた顧客の声などを、まずは統合分析することから始めることである。そこから、潜在顧客をトライアル顧客に、トライアル顧客をリピート顧客やロイヤル顧客に変えるインサイトを見つけることである。どの顧客セグメントが一番利益をもたらしてくれるかが分かれば、マーケティングゴールを見据えて、顧客を獲得する短期的なアクイジションのコストと、長期的に優良顧客を育成するマーケティング投資のバランスを考えることができる。

マーケティングをユーティリティー（有用）なものにするには、

1. 売り上げをもたらしてくれる顧客の声を聞く「リスニング・プラットホーム」を作る


2. その声を基に顧客のブランド体験をポジティブにする「マーケティング・プラットホーム」を作る


3. その結果として、そのプラットホームがブランド・ユーティリティーになり、ロイヤル顧客が増える


4. その過程では、測定可能な指標でマーケティング・プラットホームの効果を常にモニターし、次のアクションに反映する。

デフレのいま、モノが売れないのではなく、マーケティングのシフトを変えれば、顧客はついてくる。その第一歩が、干支のウサギのように耳を立てて、顧客の声を傾聴することである。今年こそ、レスター・ワンダーマンの「会社は聞くべきである」という20番目の法則を皆様のマーケティングに活かしてはいかがだろうか。　　（株式会社電通ワンダーマン　代表取締役社長）

＊記載されている会社名、商品･サービス名は、各社の登録商標または商標です。