米国の消費者調査のデータでは、最も信頼のおける情報源として「自分自身や自分の仲間のような存在（A Person Like Me）」を挙げる人が2003年は22%だったが、2009年には58%と過半数を上回っている（出典：エデルマン社"Trust Barometer"）。また、ニールセン社のインターネット調査でも、仲間（peers）の信頼度は90%という結果が出ている。少し前までは、もっとも信頼される情報源は「企業とつながっていない専門家」とされていたが、現在では、それよりも「自分自身や自分の仲間のような存在」へとシフトしているということである。

そのため、企業では、ユーザーに仲間として認められ発言を受け入れてもらうと同時に、そのユーザーに代弁者として語ってもらうがために、ソーシャルメディアの利用に熱心に取り組んでいるのである。

ソーシャルCRMという考え／CRMからソーシャルCRMへ
企業が顧客と長期的な関係を構築するために、顧客から情報を取得し、囲い込んで育てていくという考えは、CRM（Customer Relationship Management）として日本でも広く活用されている。しかし今や、米国では、「ソーシャルCRM」という言葉が生まれ、広く浸透しつつある。

これは、今までのCRMの延長にあるものではあるが、概念的には真逆なものである。なぜならば、CRMでは、いかに「囲い込み」育てていくか、というところに重点が置かれていたが、ソーシャルCRMでは顧客が発信してきた情報をオープン（開放）にすることにより、新しい顧客を創造し利益を産み出していくという考え方だからである。

これからのマーケティング担当者は、囲い込むという言わば閉鎖的なものから、開放することが利益を創造するという考え方に180度転換を迫られているのである。発想の転換という意味では、CRMは、もはやただの顧客管理モデルではなく、顧客エンゲージメント（関与）の一つと考える方が適当である。

これらはどういうことなのだろうか？具体的に例を挙げながら少し考えてみよう。
顧客が企業に対して質問をしたいとする。

今までのCRMの場合、企業はユーザーサポート用のWebサイトを用意し、そこで質問を受け付ける。そして、サポートセンターの担当者がEメールまたは、会員専用サイトの掲示板などで顧客に回答をする。CRMシステムによって、サポートセンターの担当者は顧客の購買履歴などを参照しながら的確に回答することができ、顧客満足度が高まりロイヤルティー向上へとつながる。

ソーシャルCRMでは、企業はユーザーサポートサイトをソーシャルネットワーク上に用意し、そこに質問をしてもらう。そして、担当者もそのソーシャルネットワーク上で回答をする。同時に、この一連のやりとりは、不特定多数のユーザーの目に触れることになる。それによって、他のユーザーにその企業の顧客対応能力や、顧客に対する姿勢などを知ってもらうことができ、新たな顧客を生み出すことにつながる。

今まで外部には見せなかったカスタマーサービスなどの情報を、企業と顧客、顧客とその他のユーザー、それぞれがゆるいつながりをもつソーシャルネットワークという世界で公開していくことで、情報がそのつながりを通じて伝播し、新しい顧客を創造するきっかけとなる。また逆に、一般ユーザーからの意見なども傾聴しやすくなり、マーケティングに活かしやすくなる。

ソーシャルを活用するために必要なこと
ソーシャルネットワークを利用する、ソーシャルCRMは、グランズウェル（Groundswell）という大きなうねりを利用した顧客とのエンゲージメントと言い換えることができる。この大きな力を利用するには、企業は信頼性と透明性を高めなくてはならない。そして、企業は顧客を含めた一般の人々、ようするに社会（ソーシャル）に自社や商品・サービスの価値やブランドの構築を委ねる勇気が必要となるのだ。

今までは、広告などを利用することでブランドや製品･サービスの評価をある程度コントロールすることができた。しかし、その情報源はもはや信用されず、いくら費用をかけて情報を流しても誰も受け止めてくれないという時代になっている。高い透明性をもって、市場に評価を委ねることができた企業や商品･サービスだけが生き残れる世界が、ソーシャルネットワークなのである。

ここで、ソーシャルの世界において生き残るための、ブランディングに必要な１０のルールがあるのでご紹介をする。

「ソーシャルメディアにおけるブランディングの10のルール」（by Taddy Hall、"10 Essential Rules for Brands in Social Media"より抜粋。2010年3月22日Advertising Age）

1. １％の法則
2. ２～４倍の法則
3. ニューメディア・ニューパイプの法則
4. マーサ・スチュワートの法則
5. "ゆるいつながりのパワー"の法則
6. "火に油を注げ"の法則
7. より多くのことを変える法則
8. "本末転倒になるな"の法則
9. "PRの落とし穴"の法則
10. カスタマーサービスの法則

英語の直訳のため、タイトルだけでは理解しにくいルールが多々あるかと思うが、紙面の都合上、その中でも特に分かりにくそうなルール９について簡単に説明する。
このルールでは、「９０％以上の種まきは何のインパクトもなく終わるものである。それらの種まきに対する効果を追うのであれば、面倒くさがらないことだ」と説いている。ここで重要なのは、単一のプラットフォームサービスではなく、多方面に可能性の種をまいておくことである。これはソーシャルネットワークで起こっている口コミは移り変わりが激しく、予測がつきにくいからだ。無駄になるかもしれないが、種をまくことを面倒くさがってはいけない。

電通ワンダーマンでは、ソーシャルメディアを上記の１０のルールに沿って活用し、クライアント企業において最適なソーシャルCRMの構築のお手伝いを行っている。

詳しくはご紹介できないが、カスタマーセンターの対応能力が高いクライアント企業では、自社サイトでの問い合わせをすべてオープンにして誰でも閲覧できるようにしただけでなく、外部の口コミサイトや　twitter　などでも質問を受け付けるようにした。これにより、広い範囲でのお客様をサポートするとともに、この高い対応力をさりげなくアピールすることで、それまで以上にブランド価値を高めることに成功しつつある。

この次世代のCRMとしてのソーシャルCRM構築に興味を持たれた方は、当社までいち早くお問い合わせいただければ幸いである。

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旅行業界の市場環境
国土交通省観光庁の発表した「平成20年度主要旅行業者旅行取扱状況年度総計」において、取扱額対前年度比は、海外旅行が9.6％減、国内旅行が2.9％減、総取扱額では5.5％減となっている。

平成21年度の対前年度比においては、海外旅行19.3％減、国内旅行10.6％減、総取扱額13.9％減と、さらに激しい落ち込みとなった。

平成22年3月には、海外旅行の取扱額において21カ月ぶりに対前年同月比で6.3％増加したが、国内旅行では相変わらずの減少傾向（17カ月連続減、2010年6月末現在）が続き、この落ち込みは、100年に一度の景気悪化と新型インフルエンザの世界的な流行が大きく影響したとされている。

このように経済の先行きに不安があるときに、私たちが日々の生活の中で何かを切り詰めるとした場合、まずは娯楽やレジャーの費用から見直すことが多いのではないだろうか？実際、最近の旅行では「安・近・短」スタイルがもてはやされている。

消費者が旅行に求めるものは
旅行をする目的は何だろうか？あるインターネット調査では、半数以上の人が旅行の目的として観光や買い物よりも「リラックス＆リフレッシュ」を上位にあげている。せっかく費用と時間をかけて行くのだから、旅行中はゆったりとしたいという気持ちの表れなのだろう。

消費者の旅行申込みにおいては、近年、それ程高額でない価格帯、特に国内の旅行商品ではインターネットからの申し込みが増加傾向にある。また、海外旅行でも、「週末の韓国焼肉ツアー○○円！」のような「安・近・短」旅行は、その多くがインターネットからの申し込みである。

一方、「リラックス＆リフレッシュ」を主目的とする旅行においては、消費者は「どんな旅にしようか・・・」というところから始まり、旅行会社などのWebサイトでいろいろ検討をし、クチコミサイトなどのソーシャルメディアから目当ての旅行の体験談などの情報収集を行い、そして旅行会社の窓口に赴き相談をしたうえで申し込みを行うという行動パターンが、当調査から明らかになっている。

以下では、筆者がプロモーションのお手伝いをさせていただいている、「リラックス＆リフレッシュ」を求める消費者をターゲットとした『バカンススタイル』の旅行について説明したい。

※バカンス(仏：vacances。英語のバケーションと同意語。主にはフランス人の休暇の過ごし方をモデルとした、比較的長い休暇を指す）

バカンス旅行の訴求におけるコミュニケーションデザイン
まず、トラフィックの増加、店頭への誘引、指名買いなどを目的としたバカンス旅行のスペシャルサイトを作成する際に、前述のような市場環境、消費者が求めている旅行、申し込みの行動パターンなどから、「誰に対してコミュニケーションをとるのが有効か？」を考えた。

しかし、このスペシャルサイトを置くお客様企業のサイトそのものが、さまざまなメディアから誘導してくる構造のため、サイト訪問者のターゲット属性を一つに絞り込めない状況であった。かといって、誰にでも刺さりそうなゼネラルなコンテンツを作成したのでは、真のターゲットに"良さをわかってもらう"ことが難しくなる。そこで、講じた策がFGI（フォーカス・グループ・インタビュー）の結果やクライアント所有の顧客情報を基に、ターゲットが旅行によく行く組み合わせを抽出し、4つのグループに分けた。

この4つのターゲットグループは、ファミリー、夫婦・カップル、友達同士、ハネムーンに分かれ、同じ商品・サービスの紹介にそれぞれ違うクリエーティブ表現を採用した。

そして「どのようなコミュニケーションをとるのが有効か？」を考えた時に、筆者は次のようなコンセプトを打ち出した。

Webで"感じる"バカンス
前述のとおり、バカンス旅行ではインターネットは「申し込みチャネル」ではなく、あくまでも「検討チャネル」であることを考えると、そこで担うべき役割は、何があるのか、何ができるのかなどの詳細を"理解してもらう"のではなく、「バカンス旅行そのものの価値」や「世界観」、「気持ち良さ」などを、"直感的に感じてもらう"ことが重要であると考えた。

そのために、バカンスが本来持っている「気持ち良さ」や「楽しさ」「非日常」などへ共感してもらうことで、バカンス気分を醸成し、検討意向を高め、店頭での指名を促す仕組みとした。

クリエーティブアイデアと結果
初期検討段階の消費者の「自分がどんな旅行をしたいのか？」という、漠然とした思いへの具体的なアプローチとして、カタログ的なスペックの紹介をできる限り排除し、消費者目線でのバカンスの楽しみ方を、時間と空間、ストーリーを持って表現することで"疑似体験"をしてもらい、ニーズが喚起されるよう工夫をした。

例えば、トップページにおけるターゲットごとのコンテンツへの誘導においては、カテゴリー分けをしたファミリー、夫婦・カップル、友達同士、ハネムーン、それぞれが自身のことだと直感的に判るようなビジュアルで視覚に訴えた。

各コンテンツにおいては、「プライベートなリゾート空間」をターゲットのベネフィットとして表現する際には、ファミリー向けには「親子が安心して遊べるプライベートな空間」、ハネムーナー向けには「心からくつろげるプライベートリゾート」と、バカンス旅行が提供している世界観をそれぞれのターゲットに合わせた表現やストーリーで展開した。

また、Web上での操作性においても、浮遊感のある動きの演出や気持ちの良いスピード感を追求するなど、動きの細部までこだわることで、Webサイト上でのバカンス旅行の疑似体験を通じてリゾートの「気持ち良さ」や「楽しさ」など"心地良さ"を感じてもらい、次のアクションへ誘引できるように配慮した。

問い合わせや申し込みへの導線、コンバージョンとなるWeb to Callの電話番号や申し込みフォームを実装している本体サイトヘの流入はもちろんのこと、消費者の関心事である、当お客様企業に対する他者の評判（クチコミ）のコンテンツも用意した。

これらのコミュニケーションデザインとアイデアの結果、施策の実施後において、スペシャルサイトからホームページへの誘引とともに、売上の大幅な増加に貢献できたのである。

コミュニケーションアイデアは思いつきではない
打ち合わせなどで「何かいいアイデアないですか？」と振られることがよくある。もちろん思いつきで素晴らしいアイデアが産み出されることもあるし、アイデア勝負の局面も確かにあるが、コミュニケーションやクリエーティブの多くは、取り巻く環境やインサイトに立脚したうえで成立する。

現在、政府が観光産業の活性化を目的に、大型連休を地域ごとにずらして設定することで混雑が緩和され、消費者が休暇を過ごしやすくなるという「休暇分散化」案が検討されている。

2013年までに国民祝日法の改正を実施するとしているが、休暇の分散化が本当に導入されれば、旅行業界の市場環境も消費者の意識も大きく変わるし、3年もあればインターネット環境も今とは比べものにならないほど進歩し、消費者は、商品・サービスが持っている独自な世界観をWebサイト上でよりリアルに擬似体験できる可能性がますます広がることだろう。

電通ワンダーマンとしては、この旅行業界にのみならずさまざまな分野において、市場環境がどんなに目まぐるしく変化しようとも、常に真摯(しんし)にターゲットを見据え"何に興味を持っているのか？""何をすれば行動してもらえるのか？"を思考し、消費行動を起こすトリガーを発見し表現する、より良いコミュニケーションつくりを目指したいと考えている。

しかし、いま百貨店に行くと、そのように人で溢れかえっていた時代との差に愕然（がくぜん）とすることが多い。１階に設けられている化粧品売り場や、地下の食料品売り場はまだしも、平日ともなると２階より上のフロアは閑散としている。買い物客は50代以上が中心であり、10代後半から20代の若い世代はあまり見かけることがない。

かつて感じていた、「楽しい百貨店」というのはそこには存在しない。どの百貨店もあまり代わり映えがせず、重厚長大な内装と同じような品揃えで、何か時代に取り残されたような印象がある。「景気が悪い」「消費者の財布の紐が固い」と言ってしまえば簡単だが、百貨店の勢いがなくなった理由は、果たしてそれだけなのだろうか。

そこで今号のニューズレターでは、この百貨店業界の活性化をテーマに、筆者なりの考察をご紹介したい。

百貨店が見過ごしていた「上得意ではない顧客」
百貨店の業績悪化に大きく影響を与えた要素の一つには、競合となりうる他業種・業態の登場が挙げられる。大型スーパーの百貨店化、コンビニエンスストアの拡充、大型専門店、ショッピングセンターやショッピングモールの開業、ネット通販やネットショップの登場、さらには最近のファストファッションなどにより、顧客が次々と低価格の、手軽で便利な方へ流出する結果となった。

景気の悪化や、これらの競合となりうる業態の登場に対して、百貨店は何をすべきだったのだろうか？それには、「上得意ではない顧客」への取り組みを挙げることができると、私は考えている。

百貨店の中心顧客は富裕層である。上得意顧客に対しては個人外商の担当者が、顧客の職業や趣味、家族構成を把握し、宝石・貴金属・美術品などの趣味に合う商品の販売を中心に手厚いサービスを行っている。この層は、百貨店に対してのロイヤルティーが高く、差別的なサービス提供を行うことで大きな販売促進効果を生むと考えられ、実際に大きな利益をもたらしている。

個人外商が付かない次の得意顧客の層に対しては、「友の会」などの会員組織を作り差別化を図っている。百貨店カードの会員もロイヤルティーの高い得意顧客を囲い込むための施策の一つである。ここまでは、高度なOne to Oneサービスを実施していると言えるが、問題は休眠顧客（離反客）や新規顧客など「上得意ではない顧客」への対応がどのようになっていたのかである。

顧客がなぜ流出しているのかを把握し、迅速に対処できていれば、ある程度は流出を止めることができたのではないだろうか。10代後半から20代の、今までの百貨店の顧客とは違う新しい客層の特性を早くに手の内に入れていれば、高齢化による顧客の減少に対処することも可能だったのではないだろうか。

RFM分析の課題点
多くの企業では、売上データに対するRFM分析を行い、より貢献度が高い「上得意」に対して差別的なサービスを提供している。ここで見過ごしがちなのが、ロイヤル顧客以外の「上得意ではない顧客」ではなかろうか。ロイヤル顧客には手厚いサービスを行っているが、それ以外の顧客には手が回らず、放っておくということがままあるのではないだろうか。前述の百貨店の例も「上得意ではない顧客」をいち早く捉えていれば、手を打てることもあったのではないかと思う。

これは、RFM分析の構造的な部分に起因することが多い。RFM分析はトランザクションデータを元に、個人の購買履歴を追いかけることはできるが、顧客の心理変容、特に「ブランドに対する好意・態度」の変容を押さえることができない。顧客が離反した、あるいは新規顧客が増えたことは分かっても、その原因となる「なぜ？」までは追いかけることができない。

もちろん「ブランド調査」などで、顧客の属性別に態度を測ることはできるが、あくまでも客層別の傾向を見ることに留まり、ブランドに対する好意が高い層と低い層での売上に対する貢献度の違いや、特定の顧客のブランド意識が時系列的にどのように変化したのかまでは追うことができない。

顧客の心理変容と販売傾向を紐付けて管理する方法「ロイヤリティ・フレームワーク」
RFM分析だけでは、離反客とその原因となる態度変容を把握して、離反防止を図ることや、これから注力すべき新規顧客を特定して、継続的な囲い込みを行うことは難しい。このような問題を解決するために、電通ワンダーマンでは、独自のフレームワーク「ロイヤリティ・フレームワーク（以下LFW）」を開発し、お客様に推奨している。

LFWは、顧客をDesired Behavior軸（行動軸）、Depth of Involvement軸（深度軸）、Commitment軸（心情軸）の3つの指標で分類し、顧客の企業（または製品・サービス）に対するロイヤルティーを分析・把握するための手法である。それぞれの軸を３段階に分けた27のセグメント（3×3×3）に顧客をプロットし、それぞれのセグメントの特性を把握した上で、より上位のセグメントへ移動させるためのコミュニケーションを実施する。

Desired Behavior軸（行動軸）とDepth of Involvement軸（深度軸）は、RFM分析に用いる一般的なデータがあれば分析が可能だが、Commitment軸（心情軸）は、アンケートを中心に評価を行う必要がある。当社では、このCommitment軸（心情軸）のアンケートにおいても独自の評価指標とメソッドを開発、より精緻な顧客インサイト、心理変容を把握することが可能である。

LFW導入企業の多くでは、３カ月（四半期）に一度分析を実施して、顧客の購買動向と心理変容を把握し、ロイヤル顧客の特定と囲い込み施策はもとより、離反予備軍の顧客の特定とその特性や新規顧客の特性の把握を行っている。これにより、注力すべき顧客層を特定し、適切なビジネスプランを基にした営業戦略やマーケティング戦略の立案･実施が可能になる。

すべての企業にLFWが当てはまるわけではないが、前述の百貨店やカード会社、通信販売企業など、顧客の購買情報が確実に取れる業種では、LFWが活用できる可能性が高い。当ニューズレターの読者の中で、販売データだけではビジネスの課題が明らかにならず、いま何に注力すればよいかに迷いを持たれている営業開発部門やマーケティング部門の方には、ぜひ一度、当社にお声を掛けていただきたい。

百貨店の再生と発展
百貨店では、2008年以降、若年層向けのフロアを充実させるなど、10代後半～20代顧客の取り込み・囲い込みに力を入れ始めている。"カワイイ"をキーワードとした伊勢丹新宿本店「イセタンガール」や、19歳～20代前半をターゲットとした高島屋大阪店 「gokai」。大丸では心斎橋店に続き、京都店にも「うふふガールズ」を投入し、若年層の開拓に動いている。そして、2010年9月には東京の銀座･有楽町地区では最大の売り場面積となる銀座三越がリニューアルオープンの予定であり、百貨店業界の復権のバロメーターとして注目を集めている。

今、百貨店のこれらの動きを見るにつけ、富裕層を中心とした上得意顧客を囲い込む戦略から、上得意顧客を大切にしながらも、かつて「上得意ではなかった」新しい顧客層を開発し囲い込む戦略へと変化を見せ始めていることと思う。かつて、子供達やその家族に夢を与えていた「楽しい百貨店」が、現代の消費者にとっても夢を与える、「新しい百貨店」として復活する日も近いのかもしれない。

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では、皆様の企業では、サービスの保証、特に返品・返金の保証をどのように設定されているだろうか？今回のコラムでは、この返品・返金の保証を企業の差別化の源泉にすることを考察してみたい。

サービス保証の動向
サービスの保証を販促に活かした例としては、20年程前に話題になった宅配ピザの「注文から30分以内にお届けできなければ料金を半額にします」や、家電量販店やディスカウントストアの「他店の方が安ければ言ってください。それ以下の価格にします」という最低価格保証などが挙げられる。

また、返金保証の例では、最近特に「満足いただけなければ（効果がなければ）返金します」のメッセージを目にする機会が多く、それはダイエットや美容関連の商品の効果保証、予備校や学習教材の合格保証、飲食店の味保証など多岐にわたっている。この100%満足保証の考えは古く、米国のアウトドア用品の製造・販売会社のL.L.ビーンでは1912年の創立間もない頃からうたい文句にしている。

返金保証、特に、完全返金保証（無条件返金保証）に関しては、費用対効果や苦情管理・品質管理の面で、欧米においてその有効性が実証的にも理論的にも語られている。しかし日本では、採用を前向きに検討している企業が意外と少ないのだ。

それでは、導入の障壁（＝デメリット）は何であろうか？　企業の経営者や担当者に聞くと、返品・返金対応によるコスト増と「悪用」する顧客の存在を挙げる方が多い。

返金保証のシミュレーション例とメリット
その阻害理由の１つである返金コストの増加に対しては、それ以上の利益が見込めれば良いわけである。例えば、販売価格5,000円、利益がその30%の1,500円の場合では、返金保証によって購入者が5%、あるいは10%増えた反面、不満未解決者（申請者）も購入者の1%であったのが2%に増えたと仮定する。また、以前の返金対応者数を不満者数の1/4として、下のような人数を当てはめてみると、
　 　 　

6～7%以上の購入者増が見込めると、利益が増加することになる。リピート時の利益増分や返品対応に掛かるコスト増分など、実際の計算ではもっと要因を増やして行う必要があるが、計算の話はここまでで留めておきたい。

また同時に、返金保証を検討するにあたっては、次のようなプラスとなる要因にも着目していただきたい。

• 顧客のリピート率では、返金対応した顧客としなかった顧客では大きく差がでる。
• 返品・返金対応のアクションはクチコミにより伝わりやすい。
• 返金保証は品質の高さを連想させ、不要な価格低下を防ぐ。

そのほか、重要な効果としては、顧客の抱える不満の情報を回収できることである。不満情報を社内にフィードバックすることで、より品質の高いサービスの提供につながる。また、完全返金保証を伴う顧客満足の向上活動が行われた場合、その定着とともに従業員の満足度や誇りを生む。単に不満件数を減らすことを目的とした場合、現場は不満を取り繕う方向に動くおそれがある。それでは、従業員のモチベーションも上がらず負のスパイラルに陥ってしまう。

悪用者についての考え方
完全返金保証制度の悪用者に対しては、断固とした措置を取る必要がある。では、返品に応じるべきお客様に対して、悪用者はどのくらいの割合だろうか？仮に3％前後とした場合、１人の悪用者のために、30人の顧客に疑いの目を向けざるを得ないことになるので避けたい。

無条件とはいうものの、返品者の連絡先と返品理由の回答と、商品の場合は使用中でも返品（オークション出品対策としても必要）を条件に返金に応じる。ただし、高い頻度で返品が発生する顧客については、個別に調査を実施する、というようなルールで運用されるのがよいのではないだろうか。

返金保証の勧め
上記のシミュレーションでは簡易すぎるが、推定値を含みながらも、より精緻に計算していくと、コスト以上のリターンが期待できるケースは少なくない。返金保証は、リスクを背負う「勇気」が必要だが、保証しないことへのリスクも考えるべきである。客観的な意思決定のためには、現状のデータや推定値を基に、コストやリターンの変動予測を「計ってみる」ことが重要である。

紙面の都合上、かなり駆け足の説明となったが、完全返金保証の実践は企業にとって差別化に有効と、考えられる所以（ゆえん）が多少なりとはご理解いただけたのではないかと思う。

自社のサービス分野を改革しようと考えられている企業の皆様には、完全返金保証を目指してみてはいかがだろうか？精神論や感情論ではなく、実証的に進めることで企業の強みとなる可能性は十分にある。

当社では、これまで多くのお客様と共にマーケティングのPDCAサイクルを数値ベースで実践してきており、完全返金保証の考え方や計り方でお困りの際にはご相談いただければ幸いである。

参考資料：『サービスの100%保証システム』（ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス1988年11月号）；クリストファー W.L. ハート

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日本でインターネットが普及し始めた90年代中頃は、まだ広告媒体としての価値が低かったこともあり、大企業でも、自前のドメインやWebサーバーを持っているところは少なかった。また、とりあえず「ホームページ」だけは作ろうという企業が多く、その後は更新も何もせずで、企業や商品･サービスの宣伝広告、投資家向けの情報発信などに積極的に活用するための土壌が整っているとは言い難かった。

その頃、私は制作会社に勤めていてお客様と直接面談する機会が少なかったこともあり、多少推測とはなるが、自社Webサイトへのアクセスのログ分析などを行っている企業はほとんどなかったと思う。その推論の根拠として、Webサイトの作り方が効果の計測を行い、結果に従い改善することを意図したものになっていなかった。

仮に、ログ分析を行っているとしても、そのデータを用いてサイトの改善や広告出稿プランの見直しを行うなど、PDCAサイクルを循環させている企業はほとんどなく、有益なログデータを持て余しているだけで、データマイニングなどの新しい切り口で活用する、といった発想には至っていなかった。

斬新なサービススタイル
余談だが、当時、同僚と冗談半分で「将来、検索サイトのCMをTVで放映するようになるかもしれないね」と言っていたのが、今では「モバイル」サイトのCMすら目にするようになっている。また、「サイト」という名称も定着しておらずお客様と打ち合わせのときに、「サイト？斉藤って誰？」と笑い話のようなことが本当にあった。

ソフトウェア会社からのアプリケーションのリリース方法おいても、Web上で製品情報を公開するとともにベータ版（開発途上版）をリリース、その後にユーザーから問題点・不具合などを募り、それを基に改修した版の情報を再び公開し、ダウンロードさせることが日常的となっている。このようなコミュニケーションは、「インターネット」の躍進なくしては考えられない。

また、その当時、広告バナーのサイズや規定もサイトごとにバラバラで統一されておらず、ましてやリスティングやアフィリエイト、ブログやSNSなどまだまだ先の話であった。しかし今や、企業サイトのSEO対策は当たり前になり、サイトに呼び込んだ訪問者のログを取得し、それを解析して、次なる施策立案に役立てている。また、消費者も自分が関係を持った企業や商品･サービスにかかわるさまざまな情報を、ブログ、SNS、Twitterなどを通じて自ら発信するようになった。それに伴い、企業と消費者や顧客との関係も日々変化している。

KPIに向けての継続した改善
今日、Webを活用した施策が増えている理由の1つとして、Webはトラッキング（サイト内導線・行動追跡）が可能で、KPI（重要業績評価指標）を立てやすいということがある。ログ分析を定常的にレポートして数値で結果が明確に出るその仕組みは、誰にとっても分かりやすく、マーケティング担当者にとっても施策の結果を報告しやすいという利点がある。しかし、その報告のプロセスにおいて、結果だけ見るのではなく、結果に至った理由を推察し、充分な検証を行っているだろうか。また、KPIに向けて継続した改善を行っているだろうか。

そのためには、お客様と「課題」を共有し、Webサイトのログレポートを基にユーザー動向の「把握」を行い、「改善」のための検討を定期的に行うことが重要である。Webのユーザーの動向は、ログを分析することでほぼリアルタイムでの把握が可能である。その手順は概ね次のとおりである。

1. お客様と私たちの間で、サイト訪問者にどのような行動をしてほしいのかを明確にする。


2. 訪問者がサイト内でどのような行動をとっているのか現状把握を行う。


3. 望ましい行動をとってもらうためのコミュニケーション施策を開発し、実施する。


4. ログを分析して、施策を修正する必要があれば行う。

私が担当している業務では、CPA（Cost Per Acquisition：顧客1件あたりの獲得コスト）にこだわって推進している。お客様からご提供いただけるデータの範囲ではあるが、結果の可視化を図り、資料請求、申し込みなどに関してお客様にレポートを毎月提出し、現状把握、それに基づく次なる施策について定例会を開催させていただいている。そうすることにより、何が良かったのか、何が悪かったのかをお客様と共に検討、確認することで、CPAの改善に結びつけることができた。また、ダイレクトレスポンスを意識したWeb作りにより、PCおよび携帯サイトの資料請求ページの直帰率の大幅な改善も行うことができた。

電通ワンダーマンでは、インターネット普及以前の新聞や雑誌が媒体の中心であった時代から、ダイレクトレスポンスアド（DRA）を数多く手がけてきた。そして今日では、その経験を活かしたDRAをWeb上で展開するとともに、Web導線をはじめとしたダイレクトマーケティングエージェンシーならではのサイト設計に取り組んでいる。

魔法の杖はない？
Webの登場によって、今までできなかったことができるようになり、消費者とのコミュニケーションもめざましく進歩したが、一振りすれば何でも改善できる「魔法の杖」は残念ながらない。改善のためには、上述の打ち合わせから実施の中で醸成させていき、お客様と一緒に「魔法の杖」となるものを作るもので、短期間で結果がでるものではないと思っている。施策の実施後には、成功の結果を分かち合い、なぜ成功したのか？を検証する。また、結果が芳しくないときは、その原因を検証し改善の次のステップへ移る。たとえ「魔法の杖」が完成しても安心せず、その後も改良を加え続けていかなければならないのだ。お客様に「ちょっと魔法の杖持ってきて」といわれても、おいそれと簡単に持っていけるシロモノではないと思っている。

しかし、実際には短期間で結果を求められるケースが多く、限られた期間内でベストを尽くすしかないと思っている。本来は「短期」のみではなく、「中長期」を見据えてプランを検討していかないとすべてが刹那的に終わってしまい、何のための施策だったかさえ分からなくなってしまうものなのだが、なかなか悠長に構えることは許してもらえない。

Webは日々変化し続けていて、十数年前の状態を「黎明期」と呼んでいたが、いま現在も「黎明期」なのではないか？と思うほどメディアとして着地した感じがしない。また、私としては、プランナー、デザイナー、開発者など一人一人では力が及ばず、多くのスタッフとお客様が一体となって作り上げてこそ、「魔法の杖」が作られるものと信じている。
そのお客様と一体になったチームワークこそが、マーケティング施策を成功に導くには不可欠なもので、それはどのように時代が変わろうとも、変わらないものである。

＊記載されている会社名、商品・サービス名は、各社の登録商標または商標

それは、当社の創業者の一人であるレスタ―・ワンダーマンの「主役は製品ではなく消費者でなければならない」という言葉にも通じるものがあり、私自身、顧客と企業のかかわりや「顧客を知る」ということについて、新しい技術環境の中で今一度見直されるべきであろうと考えている。また、それは企業のマーケティング部門の方々においても、顧客目線で組織や戦略を見直すべき時代にきているといえるのではないだろうか。

消費者が「語る」時代
今の時代、クレジットカードやポイントカードなどによって、消費者個々の購買行動が容易に把握できる。また、Webではログ解析を行うことで消費者がサイト内をどのように行動しているかが手に取るように分かる。一方で、消費者はインターネット上の掲示板やブログ、mixi、ツイッターなどの手段で、消費者一人ひとりが「消費者自身の言葉で語る」ようになってきた。このことは、企業が消費者の生の声を聞くことができ、消費者個人の購買行動と心理の分析を容易に行えるようになってきた、ということである。つまり、自社の販売データやPOSデータと消費者調査でしか想定できなかった消費者像、顧客像がリアルタイムに見られるようになってきた、ということである。そのような時代に、今までの新規顧客開拓中心のマーケティングでいいのだろうか。

新規顧客の獲得に比重を置きすぎてはいないか
市場が拡大を続けていた時代、既存顧客の顔や行動・心理がよく見えていなかった時代には、マーケティングの中心は新規の顧客の獲得であり、それをマス広告に頼っていた。しかし、最近の消費者の生活パターンの大きな変化により、マス広告の効率は落ちてきている。さらにマス広告には効果が見えにくい、という側面もある。また、販促プロモーションでは、新規顧客獲得の効果は見えやすいが思ったよりも効率が悪く、利益を圧迫する結果になることもある。

イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートの「20%の顧客が80%の利益をあげている」の言葉どおりに、企業は既存顧客のリテンション施策や顧客のロイヤル化にもっと注力するべきであろう。「顧客を満足させることが企業の使命であり目的」（P・F・ドラッカー）であり、「マーケットシェアの獲得ではなく、ロイヤル顧客のシェア拡大が利益を生む」、「顧客の生涯価値を知り投資しなければならない」（レスター・ワンダーマン）時代なのである。

顧客データをきちんと管理しているか
「顧客を満足させる」ために、「顧客と会話をする」ために、そして「顧客を知る」ためには、顧客の声を聞かなくてはならない。

では、どのようにして顧客の声を聞くのか。その一つの方法が顧客データである。当然ながら顧客データが整備されていなければならない。いま一度、自社の顧客データを見直していただきたい。データの見極め方が悪く適切に管理・分析が行えないのでは、宝の持ち腐れである。ましてや、各部署や事業部で個別にデータを維持・管理している場合、人・コストに無駄があるだけでなく、データの形式が統一されていなかったり、データに重複や偏りがあると、より的確に、より深い分析ができない。

私の経験では、本社で一括管理していた顧客データが、予算削減のために各営業所の管理となり、その後データがバラバラになってしまったケースを見ている。そうなっては修復に大きな時間と経費がかかることになる。顧客との会話の量を飛躍的に増やすことができ、また、その大量のデータを有効に処理することが可能な時代では、顧客のデータをベースとしたマーケティングに注力するべきであろう。

顧客データの有効活用
顧客のデータをベースとしたマーケティングは、クロスセル、アップセルにより売上を効率よく伸ばしていくだけでなく、顧客の行動や声を分析することによって新商品の開発やリニューアル、サービスの改善などにつなげることができる。

今までは、商品販売への直接的な効果がなかなか見えにくかったブランド広告も、それが露出された後の企業サイトへのアクセスやログ解析を行うことで、ターゲットとする消費者が関心を持っていることを把握することができる。さらには資料請求や通販サイトでの売上の推移を分析することによって、ブランド広告が及ぼす影響を測ることができる。顧客のデータベースをもとに、効率の良いマーケティングを実施していくことが可能な時代となったのである。

組織自体も見直す
今まで述べてきたように、顧客のデータをベースとしたマーケティングを実践していくには、顧客のデータを管理している部署、システムを管理している部署、マーケティング戦略を企画している部署、広告宣伝を制作・実施している部署などが横断的に連携しなければならない。日本の多くの企業では規模が大きくなるほど、それぞれの部署が縦割りの構造となっている。この大きな変化を迎えた時代を生き抜くためには、顧客データの効率的な運用に対応した組織に再編成する英断も必要である。

電通ワンダーマンでは、ダイレクトマーケティング専門の広告会社として、顧客のデータ構築から分析（データの見極めが重要）、施策の提案、実施、検証までを一貫した体制の下に「測定できる結果」を提供。お客様の直面するさまざまな場面でお力になれると確信しているので、ぜひ、当社にお声掛けいただければ幸いである。　　　　（電通ワンダーマン　取締役）

参考文献：「マネジメント【エッセンシャル版】」P・F・ドラッカー　上田 惇生翻訳（ ダイヤモンド社）

＊記載されている会社名、商品・サービス名は、各社の登録商標または商標

お会いさせていただく際には、お客様のざっくばらんなご意見を拝聴させていただくとともに、情報交換をさせていただくことが多い。その折に「吟味」の意図するところをよくよく伺ってみると、今まで以上に予算を抑えて実施し、その効果を吟味するにはどのようにしたら良いのか？という課題を指していることが多い。

その課題の解決手段の一つとして、「実は、ダイレクトマーケティングはこのようなビジネス情勢である方がより有効であり、当社は、今の環境の方がより力を発揮できます。」と申し上げると、おおかたのお客様は不思議に思われるようである。

私たちが標榜するダイレクトマーケティングとは、レスター・ワンダーマンの著書「ワンダーマンの売る広告」の以下の序文（要約）が正に言い表している。
「私たちは、消費者の個人的ニーズに基づき仮説をたて、実行し、数字で結果を評価します。そして、新たな発見にいたる道を歩むきっかけをご提供します。」

具体的には、特定の施策を行う／行わないの判断の前に、まず消費者に目を向け何が有効／有効でないか、を購買行動や消費者の心理データからご判断いただけるように極力精緻に可視化する。合わせて測定手段とKPI（重要業績評価指標）を定義し、成果を次の判断に活かせるように準備。そして実行する。当社がご協力できるビジネスの領域はさまざまであるが、ダイレクトマーケティングこそが当社のお勧めする「吟味」のための手立てそのものである。

実施と意思決定
ここで、私たちが予算を抑える「吟味」を行った、あるケア系消費財メーカーの事例をご紹介させていただく。

当ケア系消費財メーカーでは、売上が前年比で約15%低下したため、数カ年スパンでのリカバリー計画を模索されていた。そこで、当社ではお客様の計画策定の業務を支援させていただき、以下のプロセスを経て、リカバリープロジェクトをお客様と共に推進した。

１）15%の売上低下要因の把握と特定調査を実施
リカバリー策として最もポテンシャルがある領域の見当をつけるために、経年の新規／継続別の売上データ、顧客との接触データを基に仮集計を実施。また、お客様社内において関係する各部門の活動内容に関するインタビューも合わせて行った。

２）リカバリー策を顧客心理からつかむ
１）のデータの差異と活動内容を確認した結果、継続購買に改善の余地があり、かつ伸張のポテンシャルも高いことから、セールスユニット別の顧客調査を実施。顧客から真摯（しんし）なご意見を伺うことで、継続購買（行動）に至る購買ニーズ（心理）の解明を試みた。その結果、顧客とのコミュニケーションの取り方、タイミング（実はここに大きなヒントとなる、継続購買に至る分岐点があった）、チャネルの改善方針を立案し、実施した。

３）成果の可視化・レビュー
活動の推進を通して挙げられた成果の可視化と活動のレビューを実施。

４）活動の固定化と情報蓄積手段の構築
さらに継続的な活動とするために、顧客の声を収集するための策を設計・実行。定期的に顧客の声を集積して、顧客のポテンシャル評価（セグメント）と活動の評価（レビュー）を行い、中間目標を管理しながら活動を継続、推進した。

こうした吟味の作業を通して、この事例では以下のことが明らかになった。

• 当ケア系商品では、購入者の多くが購入したにもかかわらずあまり利用していない。


• 主な原因は購入者の商品知識が足りていないことと推測される。


• 利用していただけなければ購入者の満足度は上がらず、商品への関心度が薄れていく。

購入時の説明、購入者との対話の方法、購入後のフォロー、さらには売り方そのものまで、改めるべき課題は多岐にわたった。その中で、継続購買に結びつける最善の方法として、購入の数カ月後の顧客と対話をし、商品活用頻度、満足度を上げるためのカウンセリング制度を構築し、実施した。

少なからずとも、お客様の売上に貢献できた事例である。が、読者の皆様の中には、こうした方法で「吟味」を行うこと自体、予算を抑えることにつながらないと、思っている方もおられることだろう。

当案件では、予算の大半を施策の実施部分にかけておられたお客様が、実施の前段階である方針や施策の精度を高めるための立案を、当社にご依頼されたわけである。いわば、施策において結果に影響を及ぼす割合が、実施部分（広告出稿や開発）よりも方針づくりや企画の部分に多いと仮定し、何に投資すれば総合的なリターンを得ることができるのか、をお客様が熟考された結果である。

意思決定のためのヒント
以前の当コラム「ダイレクトマーケティングは戦術ではなく、戦略である」の中で国内の広告市場の成長に関する事象を紹介した。

戦後60年において、GDPの成長率が約70倍に対して、広告市場の成長率は約400倍もある、という内容である。こうした広告市場の成長は、広告宣伝の検証性が強いて問われない時代の軌跡である、と筆者は感じている。ダイレクトマーケターの視点から見れば、どれくらいのことが精緻に検証され、次の活動の論拠と成り得たのか興味深く感じると同時に「勿体ない」と感じざるを得ない。

話を元に戻すと、電通ワンダーマンでは、私たちなりにお客様の視点に立ち、お客様のマーケティングの活動、施策の最適化を行うサービスを推進する。時にはコストカッターになり、時には最適配分のための知恵を提供する。実際、そうしたマーケティングの意思決定は、比較的少ない投資で実行できることが多い故、「吟味」することを求めておられるお客様は、当社にお声をかけていただきたい。

最後に、レスター・ワンダーマンが1996年に上梓した「Being Direct」にて紹介した「成功する会社が知らねばならない19のルール」の中で、今回のテーマに合致するルールを2点挙げさせていただく。氏が長年にわたるダイレクトマーケティングの経験を通じて発見したルールで、今に通じるだけでなく、これからのヒントが詰まっていると思う。

ルール5「広告は消費者の認識・態度だけでなく、行動も変えなければならない」
消費者が好ましい認識・態度を持ったからといって、ほんの一部が販売に結びつくにすぎない。利益に貢献できるのは、製品に対する問い合わせ、試用、購入や反復購入など計測できる消費者の具体的な行動である。

ルール6「次の段階：利益を生む広告」
広告の成果は、ますます測定可能になってきており、いまや計測できなければならない。広告は単に好意を形成する一要素であるだけではなく、測定可能な利益を得るための投資でなければならない。

カードゲームを使った2つの事例
＜事例1＞
初めにご紹介するのは、数あるカードゲームのなかでも「いろはかるた｣を使った事例である。

契約から利用までの手続きが複雑なサービスを提供している、金融系の企業の例を取り上げる。対象の消費者における「商品の優位性の認知と利用までの手続きの理解促進」が今回のマーケティング課題である。この解決のために、プロモーションにて、同社に対する潜在市場・見込客の「親近感の形成」と「継続的な関係構築」を図ることに力点をおいたキャンペーンを展開。結果として、その年の営業成績アップに大きく貢献した。

このプロモーションの施策では、30代後半から40代の男女をコアターゲットとし、広告や店頭ポスターなどから専用サイトへ誘導し、アクセス者を待ち受ける専用サイトの幾つかのコンテンツのうちの目玉が、「いろはかるた｣である。コアターゲットが共通して抱く"幸せな家庭"のイメージとしての、家族団欒（だんらん）の場面によく登場し、彼ら自身も子供の頃に体験したことのある「いろはかるた｣にいそしんでもらい、当該商品の内容や特長、申込手順などを知らず知らずのうちに理解してもらうことを狙った。「いろはかるた」の商品に因んだ読み札募集の企画に加えて、サービスの理解度が測れる仕組みや家族参加につながるオンライン企画、趣向を凝らしたオファーなどを増設しながら、プロモーションを継続。キャンペーンの直接的な効果としては、商品理解と親近感を効果的に生み出し、申込数の拡大を果たした。

ちょっとここでカルタについて蘊蓄（うんちく）を1つ。「いろはかるた」の起源は明らかになっていないが、江戸時代（元禄・享保年間）のものが現存していることから、その当時には既に庶民の娯楽として普及していたと思われる。また、子供が読み書きを覚える寺子屋とは別に、市井において楽しみながら学ぶ教育ツールとしても利用されていたようである。

現代に至っても、群馬県の『上毛かるた』など、郷土文化の啓蒙と地域振興を目的としたカルタも随所に見ることができ、また、カルタ大会が各所で毎年開かれていることからも、地域に根差した「教育ツール」としての役割は継承されているといえるだろう。

また、カルタの名前の由来は、ポルトガル語で「カード」を意味する「carta（カルタ）」がそのまま日本に伝えられた説が有力であり、英国の法律の原型として有名なマグナカルタ（Magna Carta）とも同じ語源といえそうである。

この企画は、家族で遊びながら商品の特長などを楽しく覚えることで、コアターゲットを次のアクションに誘導するという、カルタがもつ教育ツールにもなり得る特徴をプロモーションに活かした好例ともいえる。

＜事例2＞
2つめは、トランプを使った事例である。
洋酒を製造・販売する企業では、20代・30代の洋酒離れが続き、消費が低迷の一途をたどる市場において、カジュアルに多様なスタイルで楽しむ新たなポジションの定着を目指して、都市部のレストランやバーなどの飲食店の協力を得ながら、プロモーションの展開を図った。

ファーストステップとして、飲食店でその銘柄の洋酒を注文した顧客に、その銘柄を使ったカクテルのレシピをあしらったトランプを1枚プレゼント。さらに、1人2杯以上あるいは2人以上の団体の皆が1杯ずつ注文した顧客には、トランプを1箱プレゼントした。これによって、1杯、そしてもう1杯とレシピに載ったカクテルの注文を増やすことに成功。と、ここまでなら、酒を飲む人なら何処かで見聞きしたことのある店頭プロモーションだが、それだけには留まらない。

セカンドステップとして、キャンペーン専用に設けたケータイサイトで顧客にいま居る店を検索してもらい、その地域や銘柄の洋酒に因んだクイズを出題し正解した顧客には、1杯無料のオンラインクーポンをつけた。この結果、店舗検索を通じて顧客の遊行地域のデータが取得でき、それまでの卸し業者や一部の販売店からのPOSや営業マンからの飲食店データに、この顧客情報を加えて、営業エリアの多角的な分析をも可能にした。さらに、メンバーシッププログラムサイトにメールアドレスを登録した顧客に対しては、その後も、ダイレクトプロモーションを継続して行っている。

そして、このセカンドステップでも、前述のトランプを活用している。ケータイサイトでは、同銘柄の歴史、カクテルレシピ、同銘柄が登場する小説の一文や映画の名セリフなどのクイズが出題され、その答えのヒントをトランプの隅々に潜ませておいた。顧客はトランプゲームを楽しみながらヒントを探し当てることができる、仕組みである。応募するまでに少々手間がかかるが、その分、難易度の高いクイズには相応の魅力あるオファーをつけるなどの設計も行っている。

この企画は、レストランやバーなどの飲食店の遊びの小道具としてもマッチしたようで、セカンドステップのクイズは、当初の予定を超えて長期間にわたり反響があった。

メカニズム解説：2つの「キードライバー」
この2つの事例には、共通する「キードライバー」としての機能がある。ターゲットとする消費者に、特定の商品・サービスの名称や特長を訴求する際、広告メッセージのリマインダー効果を狙うノベルティとして「かるた」や「トランプ」を配布するのではなく、もう1歩踏み込んで、カードゲームを家族や友達、会社の同僚などと楽しく遊んでもらうことで、商品・サービスへの好感や親近感、理解と興味を深め、意図した消費者のアクションを生んでいる点である。ここに、カードゲームがもつプロモーションの｢キードライバー｣としての1つ目の機能がある。

また、2つ目の機能は、オンラインチャネルで機能補完することにより、カードゲームを通じてマーケティング活動に有効なデータをより自然な形で取得できる、という点にある。

企画時に心がけるべき5つのポイント
ここで、カードゲームを活用した企画を行う際に、心がけるべきポイントを5つあげることにする。

（１）ゲームのルールは簡単にする
今回のカードゲームのように複数の人で遊んでもらうには、ルールが簡単、あるいは知られているものにする必要がある。ルールが難し過ぎたり、理解するまでに時間がかかるゲームはNG。言うまでもなく、この時点で離脱や放棄が起きては、本来の目的の達成が危うくなる。

（２）コンテンツに段階をつける
簡単に応募できるゲームの次のステップとして、事例で紹介の「いろはかるた」や「トランプ」を使った、少し手の込んだ企画は、参加者のモチベーションや関与度のレベルを推し量る仕掛けとすることができる。この利用状況を把握することで、今後のプロモーションのための定量的な根拠とすることも可能である。

（３）関係を継続できる仕組みにする
会員登録制のWebやケータイのサイトの開設により、メールを絡めながら、双方向の関係を継続できる仕組みを取り入れる。このあたりは当ニューズレターの読者の皆様にはいまさら言うまでもないと思うが、近年のWeb集計技術では、会員登録者のみならず、アクセス者の来訪データも長期にわたって参照できる外部サービスなども始まっているので、こうした企画にも有効活用できると思う。

（４）オファーは対象者の状況に応じて使い分ける
一般に、レスポンスや次のアクションに導くオファーは、当該の商品・サービスの価格割引や品物が多いが、このカードゲームでは、必ずしもそれがベターだとは限らない。一見すると、即効性がない、引きの弱いオファーであったとしても、ゲームに興じた人にとっては自ずと欲しくなる、フレンドリーで、魅力的なオファーを用意する。当たり前のようでもあるが、関係性や状況に応じて贈る友人や家族へのプレゼントのように、高価な品物よりも好意形成に結びつき易いケースもあることだろう。

（５）ブランドイメージとの関係に配慮し、相乗効果を狙う
事例2のように訴求商品や関連施設のイメージと連携させることで、より効果的なプロモーションにもなる。しかし、カードゲームの種類によっては、その逆になりかねないケースもあるので注意が必要である。

カードゲームをオファーとしたプロモーションの事例を紹介してきたが、皆様の企業でも、マーケティング目標の達成を図る企画の1つに、カードゲームを活用するダイレクトプロモーションを一度検討されることをお勧めして、結びとしたい。

この、いかに"自分のことと感じてもらうか"、言い換えると"私にとって必要だ"、"役に立つ"、"ためになる"と自然に感じてもらえるコミュニケーションにこそ、顧客の次の行動に結び付ける鍵があるのだ。そこで、今回のニューズレターでは、役に立つコミュニケーションとはどのようなものかを、読者の皆様と一緒に考えてみたい。

飽きを感じさせない、楽しみながらの利用促進
初回の購入段階では、商品･サービスに対する期待感から前向きな気持ちが働いており、その高ぶりのまま気に入って使い続けてくれればよいが、商品･サービスに対する些細（ささい）な不満などによって負の気持ちが起こった場合には、ついには使うことをやめて休眠顧客化してしまうケースも多い。

その現象が起きやすい、健康食品、ダイエット、英会話、スポーツジム、通信教育など、続けることで効果が現れる商品・サービスでは、使用開始直後のモティベーション喚起が重要となる。忙しくてできない、面倒だ、忘れてしまったなどの、負の気持ちが顧客の中に湧き上がる前の、使い始めた早いタイミングでのコミュニケーションにより、顧客に喜びや手ごたえを感じてもらえるかどうかで、リピートが決まるといっても過言ではない。

一つ、食品での例をご紹介させていただく。
この食品は、毎日、規則正しく食べてもらうことで、効果を実感していただけることもあり、購入直後の一定の期間、きちんと食べていただいた顧客が途中で離脱しにくい傾向が見えていた。顧客アンケートなどからも洞察し、顧客に毎日、楽しみながら食べていただき習慣付けるためのコミュニケーションが肝になると考えた。

そこで、購入した顧客の食べ忘れの防止に役立ててもらうために、使用開始後の一定期間をサポートするツールを提供することにした。ツールには、毎日、思わず夢中になってしまう体験型の仕掛けを施し、終了後には返送してもらうしくみをとった。

結果、多くの方からの返送があり、使用途中での離脱者の減少に貢献することができた。

1年の目標を問うチェックカード
もう一つ、金融商品の例をご紹介したい。この商品では、価格を切り口としたメッセージにより加入促進のアプローチを行っていたが、市場でその優位性が見られなくなってきていた。現顧客データの分析などから、生活設計や資産形成に対して、しっかりした意思をもっている女性層に、ターゲットとしてのヒントがないかと考えた。

　そこで、新しい年の始めが1年の目標を考えるきっかけとなりやすいことに着目して、その近くのタイミングで「今年の誓いチェックカード」を送った。チェックカードには、ターゲットの関心を引くだけでなく、当該商品のニーズ喚起にもつながる目標を列記した。ターゲットには今年始めたい項目をチェックし、それを選んだコメントとともに返信してもらうしくみとした。

　結果、それまでの施策を上回る反応を獲得することができたと同時に、1年の抱負や感想など、次の施策を展開する上で参考となる多くの情報を寄せてもらうことができたのである。

現実感覚を高め、その声を聞く
これらの事例に共通していえることは、次の2点である。

1点目は、顧客に自分に関係あること、ためになることと実感してもらうために、「現実感覚を高めてもらう工夫」を加えていることである。これは、いわゆる脳科学的にとらえた筆者の個人的な解釈だが、ただ目の前のモノを眺めているだけでは現実感がないものが、手を伸ばして触ってみることで、「触感覚」が生じ、視覚と触感覚で、現実感覚がより高まる、「感覚のモダリティ」を意識させた結果なのではないかと思う。

金融商品の「今年の誓いチェックカード」でいえば、"チェックして送る"という触感覚による体験型のコミュニケーションを施すことで、「自分にとって、1年後はどうなのか」とハッピーになった自分を具体的に想起させることによって、ターゲットが能動的に商品のベネフィットを見に行き、理解・納得・確信を深めることに貢献したのではないかと推察する。
　
２点目は、顧客の現実感覚を高める仕掛けとともに、顧客の心の底に隠されている気持ちや声を知るしくみや、受け皿を合わせて用意したことである。その結果、食品会社への返信には、「楽しい」「意外とおいしい」などの感想がびっしりと、丁寧に書き込んだものが多いという現象が見られた。コミュニケーションとツールによって、顧客は商品を楽しみながら、主体性をもって飲用したことで、飲用前と後の効果や変化をより気に掛けるようになったことが、感想を積極的に書くという行動につながったと考えている。

このように、現実感覚を高めるとともに、顧客の声を聞くしくみのコミュニケーションをセットにすることの意義は、顧客が能動的に行動する強い動機づけになると同時に、顧客の内に秘めた気持ちを自然に引き出せることである。顧客からの熱い気持ちが込められた声が多くあるかを見極めることによって、届けたコミュニケーションが顧客の心の奥に響き、受け止めてくれているのかが分かってくる。

たとえば、声の中に「うれしい」「楽しい」「おいしい」など、感情を表す形容詞が多く出てくるか、また、家族や飼っているペットなど、自分自身のことのみならず周りの話題を顧客が知らせてくれているか、「ありがとう」だけでなく、「がんばってください」といった励ましの言葉があるかなどが、顧客の熱い声かどうかを見極めるポイントとなる。

今、Twitterなどのブログサービスを通じて、消費者の"気軽なつぶやき"を聞くことができるようになったが、このつぶやきを生み出すためにも、顧客に"熱い声"を引き出すためのコミュニケーションを確実に届け、顧客からの声を聞き、受け止め、次のコミュニケーションへと反映していくことが、ますます重要になるのではないかと思う。

熱い声を引き出すための下準備
では、熱い声を引き出すコミュニケーションはどうやって、生みだしていくのか。
これまでも、当ニューズレターでその考え方や方法などを紹介してきたが、共通して言えることはどういうパターンで商品･サービスを使用しているのかを、想定ターゲットごとに列挙してみることである。また、その際に、商品を使用する行動を妨げてしまう要素、悩み、商品とのかかわり、使用している時間や場所、生活環境などを、データやアンケートなどでとらえ、インサイトを加えながら、できるだけ具体的に書き出し、顧客の顔と行動パターンをはっきりさせるステップを踏んでいくのである。

そして、そこから導きだすコミュニケーションは、メッセージや仕掛けによって、顧客にこれは役に立ちそうと感じてもらうと同時に、サプライズや意外性なども含めて、もらってうれしいと直感してもらえるか、顧客の感性に切り込んでいくためのアイデア力の勝負である。このアイデアがでるかは、下準備をしっかりとしているかによって決まるといってもいい。

最後に、当社の創業者の一人であるレスター・ワンダーマンの「成功する会社が知らねばならない20のルール」のうち、4番目の「なぜ私に？に答えること」をご紹介して、今回のテーマをひも解く鍵とさせていただく。

「見込客や顧客が抱くもっとも危険な疑問は、『なぜ私に？』である。彼らはこの疑問を一度ならず持つかもしれないが、それをあなたに伝えることはない。あなたは製品とさまざまなコミュニケーションによって、顧客の理性と感性の両方を納得させる答えを提供し続けなければならない。」

参考文献：『幸せはすべて脳の中にある』　酒井雄哉・茂木健一郎　著（朝日新聞出版）

レスター・ワンダーマンは、今から50年も前に新しいマーケティングを提唱している。1961年に、通信販売やダイレクトレスポンス広告とは違う「ダイレクトマーケティング」という言葉を作ったのである。

「私たちはコンビニエンス・リテーリングの時代に生きています。自宅で買い物ができる以上に便利なことがあるでしょうか・・・今後10年で、従来のような形の通信販売ビジネスはすたれていくことでしょう。代わりに登場するのは、ダイレクトマーケティングです。これは科学的な広告原理に基づいており、自動化の一層進んだ保管倉庫、出荷、料金回収方法による効率的な新しい販売方法です。」
（1961年ハンドレッド・ミリオンクラブでの講演）

それから10年後には、次のような予言を行っている。
「マスマーケティングとその小売りでは、細分化された市場が要求するさまざまな種類の製品を正しく扱うことはできない・・・メーカーと消費者の間では対話がもっと頻繁にされるようになる。マーケティングと広告は、両者の橋渡し役を務めることをますます求められる。同時に私たちマーケターはメーカーと消費者双方のニーズを代表していることを自覚しなければならなくなる。」
（1971年ダイレクトマーケティング・デイでの講演）

そして、その40年後の今日、消費者は自分の欲しいものをオンラインショッピングで入手することが当たり前の時代。それは、在庫に物理的な限りがある百貨店、スーパー、CVS（コンビニエンスストア）は行き詰まり、現在の多様化した消費者のニーズに100％応えられないことを物語っている。しかも、顧客自らが情報の発信者となって、気に入った商品やサービスがあれば自主的に推薦したり、気に入らないことがあればメーカーに注文を突きつけたりもするのだ。ピーター・ドラッカーは「ビジネスの目的は、顧客の創造である」と言っているが、いまや顧客が新しい顧客を創造することもあれば、一瞬にして破壊する時代でもある。
　　　　
1971年にまた、レスター・ワンダーマンはメーカーと消費者の対話が作る新しいマーケティングを提唱したが、今日それを可能にしているのは、マーケティングのデジタル化、データ化による可視化である。そして、その流れは加速化していると言えるだろう。

Everything Is Measurable. Everything Should Be Measurable.
情報がデジタル化した今日においては、マーケティング活動の計測化と可視化は不可欠である。消費者のデジタルフットプリント（デジタル上の足跡）をマーケティングプログラムに上手に生かしたマーケターが、市場での勝者になるであろう。デジタルフットプリントは、消費者の声であり、消費者の行動結果であり、消費者の購買態度、ブランドとの関係性を明らかにしてくれる。しかもリアルタイムに、である。「デジタルはダイレクトである」とワンダーマン本社のデビッド・セーブルCOOが主張する理由は、データをベースにマーケティングROIを追求するダイレクトマーケティングの手法が、デジタル化によってどんなマーケティングにも適用できるからである。

かつてのジョン・ワナメーカー氏の格言「広告の半分が無駄なのは分かっているが、どちらの半分なのかが分からない」の時代には、消費者調査を仕立てなければ広告効果との因果関係は分からなかった。現在では、広告などのマーケティングプログラムが消費者の行動変化にいかに貢献したかを計測する手段はいくらでもある。少なくとも最大のマーケティング費用である広告費のマーケティングROIへの貢献度を、他のプログラムの効果と比較しながらデータによって可視化し、計測化していなければ、時代の先を行くマーケティングとは言えないのだ。

ワンダーマンのグローバルクライアントにおいても、データの計測がマーケティング活動の中心になっている。これらのクライアントでは、クリエーティブエージェンシーの活動も、メディアエージェンシーの活動も、デジタルエージェンシーであるワンダーマンが分析するデータがベースになっている。クリエーティブの効果、メディア配分の効果、すべてが可視化され、クライアントを含めたエージェンシー間で議論され、次のアクションにつなげていく。このことは、ある地域でマーケティングコミュニケーション施策が継続して行われ成功している場合、似たマーケティング環境にあればそこにもその施策を展開できる。世界中のマーケティング活動がデータ化されることにより、そのデータを礎（いしずえ）として国や地域ごとのアクションプランを決めることさえできるのだ。これもデジタル時代の申し子故である。そして日本においても、デジタルエージェンシーの役割が重要視される潮流にあり、電通ワンダーマンのお客様の一部でも、その流れに乗ろうとしている。

すべてのマーケティング活動は計測可能であり、計測すべきであり、そうすることによってより消費者ニーズに近づくことができるのである。

デジタルな会話がマーケットを作る
レスター・ワンダーマンが提唱したダイレクトマーケティングの考えの源流に、「マスマーケティングで失われた個人と個人の双方向の取引の回復」がある。
　
昔から日本にあった「御用聞き」のような取引である。御用聞きとは、商店などの販売員が定期的に得意先（家庭）を訪問して必要な品物を聞いて回り、場合によっては気を利かせて前もって届けてくれるサービスである。その得意先の家族構成や好みまでを把握した「御用聞き」は「歩くCRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）」を実践していたわけである。顧客の囲い込みが目的ではあったが、同時に消費者にとっては買い物の手間を省いてくれる便利な役割を果たしていたのだ。勝手口での「御用聞き」と主婦との会話は、お互いにとっての大切な情報源であると同時に、取引を楽しむ場でもあったのである。信頼できる「御用聞き」はセールスマンでもあり、データセンターでもあった。この顧客と「御用聞き」の会話は、デジタル時代の今日では、人手に頼ることなくできるようになったのである。

もうひとつ大切なこと。デジタルな会話とは、消費者とマーケターの間だけで起こるものではないことである。消費者間でも起こることにも留意しなければならない。昨年のニールセン調査（米国）によると、世界中のインターネットユーザーの90％が「知っている人の推薦を信用する」、70％が「オンライン上の消費者の声を信用する」と言っている。その反面、半数以上の人が「オンライン上のすべてのタイプの広告を信頼できない」と言っている。このことは、消費者がオンライン上のコミュニケーションに何を求めているのかを如実に表しているのだ。

それは、時間と価値の交換である。能動的に情報を取りに行くインターネットの世界では、サーチ時間の消費に値するコンテンツを提供できるかが勝負。サーチする消費者が使う時間と手間を省くとともに、消費者の目線で真に求める情報（価値）を提供することが肝要である。SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）では、仲間が会話の結果として価値ある情報を教えてくれる。比較サイトも同じように、商品情報をユーザー視点で教えてくれる。オンライン上で広告が見向きもされないのは、アテンションばかりを狙っているからではないだろうか？価値あるマーケティングメッセージは、広告という形態を取らない方がいいのかもしれない。ネット空間では、価値ある情報を提供できるものが、プロ、アマを問わずに勝者なのである。

1999年に公開されたWebの指南書である「クルートレイン・マニフェスト」では、「すべての市場は会話になる」と宣言している。産業革命以前の「楽市」や「スーク」（アラブ地方の定期的に立つ交易の市）などの市場は、そもそも相対取引の場であった。お客が商人と交渉し、商談が成立するためには、商品力だけではなく会話の力が必要であった。デジタルは、この市場における会話の力を取り戻したのである。情報力に優れるマーケターの力が圧倒的に強い時代には、一方通行の広告が大きな力を発揮した。しかし、消費者が情報発信する時代になった今、消費者の声が市場を作ることもできるのである。
　
このようなデジタルの時代、再び消費者との会話が市場を作る時代になり、レスター・ワンダーマンが願っていた双方向の取引の場が復活したと言えるだろう。

2007年には、レスター・ワンダーマンは「今日もっとも大切なのは、消費者との、消費者間でのデジタルな会話である」と述べている。デジタルな会話をどうマーケット作りに活かすか、顧客作りに活かすか、すべてのマーケターのチャレンジが始まったのである。

2005年、レスター・ワンダーマンは電通ワンダーマン20周年にちなんで、「成功する会社が知らねばならない19のルール」に20番目を加えてくれた。それは、『会社は聞くべきだ』。「あなたから話し続けるのではなく、語ると同じくらい聞くべきである。そこに対話の鍵がある」。

そして、今年の4月に、レスター・ワンダーマンは著書である「Being Direct（売る広告）」の中国語版の出版を記念して上海で講演を行う。次の時代のマーケティングを示唆する新しい予言があるのか。近いうちに、このニューズレターでご報告できると思うので、ご期待いただきたい。　　　　　　　　　　　　　　　

そして、それらの企業からは、テレビ、ラジオ、新聞、雑誌に加えOOH（屋外広告）、Webなどの多種多様のメディアを通じて「これでもか」というように情報（広告）のつぶてが消費者に向けて投げられている。その中にあって、消費者は無意識に情報バリアを張り、自分に関連や関心がないモノ・情報に対してはなかなか反応しない反面、新しい、楽しいコンテンツには目を向けるという側面を有している。

当ニューズレターの読者の中にも、この企業からの一方的なコミュニケーションに対して「自分の気持ちを分かって欲しい・・・」と、思ったことはないだろうか。そこで、今号では「消費者の気持ちを察する」コミュニケーションのアプローチに立ち返れないかとの思いを書いてみた。

洞察力にすぐれた智将：石田三成
読者の皆様は、「石田三成」と聞くとどのような人物を思い描くだろうか？

• まじめ


• 人付き合いが下手


• 面白みがない

人を楽しませることや喜ばせることが好きだった主君、秀吉とは正反対の性格を思い描く方が多いのではないだろうか（私たち現代人の多くが描く、このネガティブな三成像は江戸幕府が作ったものらしい）。一方では、三成は洞察力が極めて優れた武将としても知られている。ところで、ご存知だとは思うが、この三成には羽柴秀吉（のちの豊臣秀吉）の小姓となるきっかけとなった逸話がある。

三献茶
秀吉が鷹狩りの途中で立ち寄った寺で茶を所望した際に、

一杯目：大きな茶碗に、なみなみとしたぬるいお茶
二杯目：やや小さめの茶碗に、少々熱くしたお茶
三杯目：小さな茶碗に、熱いお茶

という順番で三杯の茶を少年が秀吉に献じた。その少年こそ幼名、佐吉（のちの石田三成）で、秀吉はこの相手の状況を洞察する力に惚れ込み、三成を当時の居城であった長浜城へ連れ帰った、というものである。

もちろん脚色された話ではあるのだろうが、秀吉の右腕として辣腕（らつわん）を奮った史実からも、かなり三成の本質を表しているのではないだろうか？この三成の｢三献茶｣の話には、情報過多の現代に生きる私たちの広告施策にも通じるところがある、と筆者は考えている。

新規獲得広告コミュニケーションにおける三献茶
企業が行う新規顧客開拓の広告コミュニケーションにも「段階」が重要である。ただでさえ押し付けがましいモノと思われがちな広告を通じて、消費者に気持ちよく商品やサービスを購入してもらうには、三成のように消費者の気持を察して「段階」を踏んだコミュニケーションを行う必要がある。一方的なコミュニケーションでは、うるさい、目障りととられるリスクが多分にある。

その解消のために、当社が最近行った新規顧客獲得における「段階」を踏んだプロモーション事例をご紹介しよう。
（メールニュースのため、ここではクリエーティブなどの具体的な内容は割愛させていただく）

「目的：新規顧客獲得」

• 仕立て：オープンなプレゼントキャンペーンの応募者リストに対してDM送付後、アウトバウンドで新規顧客を開拓


• 誘引媒体：Web媒体中心


• 誘引受け皿：Webキャンペーンサイト

「企画のポイント」

• 消費者の趣味嗜好を切り口に、キャンペーンでコミュニケーションを図り見込顧客を収集

→キャンペーンでは商品と親和性のあるオファーを用意し、そのオファーを好む層に即した媒体のみに広告を出稿して見込み顧客リストを収集

• 見込み顧客（応募者）のセグメント

→キャンペーン応募時に簡易アンケートを実施し、見込み顧客リストを見込み度などでセグメントする

• セグメントごとにコミュニケーションを実施

→見込み顧客リストのセグメントに合わせて手法を変えながら、段階的にアプローチを行う

特に本施策は、コールセンターにてアウトバウンドを実施し新規顧客を獲得することが目的のため、見込み顧客リストの精度向上は必須である。単に「商品に興味がある」の回答肢だけでは、その背後にある消費者の「気持ち」が見えづらく、コールセンターのクロージングトークが一方的な「売らんかな」調になる可能性が高くなる。そのため、「趣味嗜好」をセグメント要素に加えることで、コールセンターのクロージングトークを見込み顧客に合わせて"柔らかく"組み立てることも可能になる。

また、トークスクリプト上でオファーに触れることにより、「あなたのライフスタイル、趣味嗜好に合う商品のご紹介」ということを暗に伝え成約率を上げることを目指した。

最初の「段階」では、見込顧客の「気持ち」を捉えることを意図とする。

この「段階」では、プレゼント申し込み時に簡易アンケートを実施し、見込顧客のセグメントを行った。アンケート上で商品への興味を5段階に分け、かつ商品購入決定権があるかを確認。さらに見込度を高中低の三段階に分けた。ここでのポイントは、見込顧客へアプローチする際のコミュニケーション頻度を効率的に行うことにある。つまり、商品への興味関心度が低い人に対してかけるコミュニケーションのコストを抑えるためである。

見込み顧客リストへの新規顧客開拓アプローチ施策は、次のとおり。　

• 見込み度高：DM送付後アウトバウンドでアプローチ＆チェイスDM（追っかけＤＭ）の実施


• 見込み度中：DMで複数回アプローチした後にアウトバウンド


• 見込み度低：DM複数回送付のみ

コミュニケーション頻度の差異に加え、送付するDMに複数のクリエーティブを用意するともに、アウトバウンドのトークスクリプトも複数準備した。クリエーティブとしては、「見込度高」に対して商品の特徴やダメ押しとしての購入時のキャッシュバックを直接的に提示し、逆に「見込度低」に対しては用意したオファーと商品の関連性を提示するなど内容に差異をつけた。

つまり、「見込度高」は、オファーにも商品にも興味関心があるため、商品を具体的に紹介することで十分にコミュニケーションできるため、「見込度低」に対するクリエーティブとはそのような差をつけたのである。

新規獲得広告コミュニケーションにおける三献茶の結果
本施策を実施した効果としては、コンバージョン率が通常の新規獲得施策と比較して、2～3％向上した。

また、コールセンターのアウトバンドコールでも、通常と比べコミュニケーションが格段にスムーズだったとの声が聞こえた。（手前味噌かもしれないが・・・）

本施策を通じて、飽和した市場においては直接的、一方的に商品を勧めるのではなく、商品周辺のライフスタイルや趣味嗜好を切り口としてアプローチして行くことは、「手間」ではあるが有効な手段の１つであることが確認できた。

三献茶の話から長々と書かせていただいたが、一方的になりがちな広告コミュニケーションに「一手間」加えることで、獲得率が目に見えて向上することがご理解いただけたことと思う。もちろん、PDCAを継続的に回してより精度の高い施策を目指すことは言うまでもないことである。遠回りになりすぎてもよくないが、「一手間」かかったコミュニケーションを実施することは案外近道なのかもしれない。

あたたかいコミュニケーション
どんなに環境が変わっても、どんなにテクノロジーが発達しても、ヒトとしての気持の本質をくすぐることは、コミュニケーションの変わらない肝だと思う。特に、それは三成の三献茶にあるように、そのヒト（顧客･見込み顧客･消費者）の状況をしっかりと捉える洞察力によるところが大きい。この洞察力は、業務や経験を通じ、さらには企業ではPDCAを回すことによって鍛えられると思っている。

最後に、飽和した市場においては、「一手間」をかける「段階」を踏まえたコミュニケーションを通じて、消費者と対話を行うことをお勧めして、筆者の三献茶の話の結びとしたい。

背景
Eコマース市場、SEO（Search Engine Optimization：検索エンジン最適化）市場が共に著しく伸張。その結果、

1. 市場でのプレイヤーが増えるに伴って、リスティング広告やバナー広告に出稿が集中し、プレイヤーのオンラインプロモーションのコストが増加。
2. サイトに流入した「検索訪問者」の取りこぼしを少しでも減らし、効率よく「コンバージョン」につなげるためのニーズが増加。

そのため、検索訪問者がリスティングの表示結果をクリックした後、すなわち"AFTER THE CLICK"をケアする必要性が高まっている。

企業のマーケティング活動に定着したリスティングやバナー広告などのオンラインプロモーションは、いまや競争激化に伴うCPC（Cost Per Click）の増大によって、効率の良い施策ではなくなりつつあるのだ。そこで、ワンダーマンでは、サイトでの取りこぼしを極小化し、より多くの「コンバージョン（資料請求／商品購入など）」を獲得するための、Webマーケティング支援メソッド"AFTER THE CLICK(TM)"を提供している。（当ニューズレターでは誌面の関係上、コンバージョンレートが2倍、遷移率25％アップ、離脱率半減などの事例は割愛）

"AFTER THE CLICK"
"AFTER THE CLICK"とは、SEM（サーチエンジンマーケティング）の領域と、顧客や見込客との関係性を最適化するRM（リレーションシップマーケティング）との架け橋となるメソッドである。

"AFTER THE CLICK"の6つのステップ
"AFTER THE CLICK"には、次の6つのステップがある。

1. 目的と目標の明確化
2. データ＆インサイト
3. コミュニケーション開発
4. エクスペリエンスプランニング
5. Webサイトの最適化
6. 指標に基づく効果検証

それでは、各ステップについて説明していく。

１．目的と目標の明確化
サイト訪問者にどのような行動を起こして欲しいかをクリアにする。そのためには、

1)KPIとベンチマークを設定する。
KPIとしては、メールマガジンの登録、資料請求や問い合わせ、購入金額などがある。その際には、「数」と「率」のどちらにKPIを置くのか検討が必要。また、サイトにおける目的が見込客獲得あるいは顧客維持なのか、ロイヤリティ向上あるいはコスト削減なのか、その違いに応じてKPIを明確に設定することも重要である。
得られた数値の良し悪しを判断するためには、必ずベンチマーク（比較対象）を設置することも忘れてはならない。

2)ゴール（目標）を設定する。
ベンチマークをどれだけ上回れば「成功」とするのか、定義を再確認する。

3)コスト効率を見積もる。
ゴールを達成することにより得られるであろう収益を超えた投資は控えるべきである。

２．データ＆インサイト
セグメンテーションやターゲットなどを決定するため、現状の顧客／見込客データベースやレスポンス情報などを徹底的に分析し、現状を把握する。
その際には、情報を加工、統合、体系化し、「個客、固客、顧客」を充分に知ることから着手する。それは、過去のレスポンスやレスポンダー分析のみが、施策の良し悪しに対する答えを知っているからである。

次に、行動変容データと心理変容データで絶対的視点からの分析を行いターゲットを理解する。また、競合データで相対的視点からの分析を行い、その企業の市場における相対的なポジションも併せて把握しておくことが望ましい。

３．コミュニケーション開発
コミュニケーション開発に最も重要なことは、このメッセージは「私のために言っている」と思わせる関連性を持たせることである。このコンバージョンレートを大きく左右するキードライバーとなる"関連性"を高めるためには、ターゲット X チャネル X メッセージ X タイミングの４要素の最適解を探ることが重要である。これらの4要素の最適化こそが、関連性の極大化、ひいてはコミュニケーション効率の向上につながる。

４．エクスペリエンスプランニング
上記の３．で立てた仮説を検証し、施策の効果が出ないリスクを最小化したうえでプランニングを行う。関連性を高めるために必要な４要素の最適化を図るにあたり、各要素を１つずつ取り出し、条件を可能な限り同一に設定したうえで、既存施策と複数の代替施策案を同時に実行して、その効果を検証する。１つ１つ精緻に知見を蓄積しながら、その知見に基づいたコミュニケーションプランニングを進めていくことが肝要である。

このような、経験と実績に裏打ちされたプランニング手法を、広義的にテストマーケティングと表す場合もあるが、私たちは「エクスペリエンスプランニング」と呼んでいる。

５．Webサイトの最適化
コンバージョンにつながる要素として、次の６つが重要だと考えている。
①見出し（ヘッドライン）、②訴求ベネフィット、③デザイン／レイアウト、④イメージ、画像、
⑤導線、⑥オファー
これら１つ１つを丁寧かつスピーディに比較・検証し、Webサイトの最適化を図っていく。

６．指標に基づく効果検証
次の一手につなげられる重要な要素に絞って分析をするのだが、そのためにやるべきことと、やってはいけないことがある。ここでは、「やってはいけないこと」の特徴的な３つを下に列挙することにする。
　　
やってはいけないこと：

• トラッキングできるものはすべてトラッキングする


• 結果のみを見る（検証におけるショートカット）


• 魔法の杖、特効薬を期待する

読者の皆様にとっては、特に新しい考え方ではなく、１つ１つは当然のことかも知れないが、すべてを包括して丁寧に実施していくことが本メソッドの肝であり、"AFTER THE CLICK"がSEM（サーチエンジンマーケティング）とRM（リレーションシップマーケティング）の架け橋となる所以（ゆえん）である。SEMからの見込客が顧客化した後のRMも非常に重要である。この不況下においては、すべての顧客接点・顧客資産を充分に活用することを忘れてはいけない。

最後に
電通ワンダーマンでは、感覚や勘に頼らない、データオリエンテッドなコミュニケーションを標ぼうし、消費者・顧客との"Impactful Conversation（「インパクトのある会話」）"を創り上げることを得意とする、メディアニュートラルなダイレクトマーケティングエージェンシーである。当講演テーマが"AFTER THE CLICK(TM)"の紹介であったため、インターネットに寄った内容となったが、創業以来25年に渡って当社は、あくまでもレスポンス効率、コスト効率のよいメディアのみを選別したメディアミックスの実現を旨としてきたと自負している。

以上が講演の概要である。最後にこの場を借りて、当セミナーには多数の方々にご来場いただき、筆者の講演を熱心にお聴きいただきましたことに厚くお礼申し上げる。

＊AFTER THE CLICKは、株式会社電通ワンダーマンの登録商標です。

その特性を利用して、今、米国ではTwitterがマーケティングのツールとして使われ始めている。その１つが、カスタマーサービスである。困ったことや苦情を、誰かが「つぶやく」と、サービス担当者が対処法を「つぶやき返して」くれる。ネガティブなブランド体験をポジティブなブランド体験に変えることで、ブランドロイヤルティーをあっという間に作り上げることができる。同じ場所にいないのに、困っているという同時体験を共有してくれている安心感と、その場で問題解決してくれるスピード感を、Twitterは提供できるのである。

特定のブランドを「いつ」買うか、ということを消費者は常時意識している訳ではない。消費者の必要な時にタイミング良く声をかけるのが、Twitterを利用したリアルタイムマーケティングである。この声をかけることを可能にするのが、Twitterで特定のブランドを常にフォローしているロイヤル顧客の存在である。それは、米国のデジタルエージェンシーのRazorfish社の2009年版Feed調査（デジタル消費者の行動分析に関する調査）によると、米国のTwitterユーザーがTwitterを利用する理由として、43.5％がブランドからの特別な情報享受のため、また、23.5％がブランドユーザーだからとしている、ことからも分かる。

デジタルテクノロジーの進化は、ブランドと消費者をいつでも、どこででもつながっていることを可能にしてくれる。そうなると従来からのプッシュ型のマーケティングは、全く非効率なものとなってくる。大量に広告して「認知」を上げ、店頭やWebサイトに向かわせるのであるが、ジョン・ワナメーカー（米国の企業家、Wanamaker'sデパートの創始者）の名言にあるように「広告費の半分は無駄なのが分かっているが、どちらの半分なのかが分からない」。広告にはターゲットに届かない無駄打ちが常に存在する。しかし、ターゲットが特定されていれば、「認知」を上げるに要する無駄が省け、その分「行動」させるためにマーケティングコストを使うことができる。

購買に結び付く「いつ」のシグナルを消費者の方から教えてもらえれば、マーケティングはますます効率的になる。そして、Twitterのようなデジタルテクノロジーの進化が、その方向へと後押ししてくれている。

これからのマーケティングの勝者は、時間を味方につける
1日24時間、1週間は7日、そして1年は365日。これはどんな消費者にも、企業にも平等に与えられた時間である。ひとりの消費者が持っているこの時間をいかに自己のブランドに割いてもらえるか。特に「いつ」のシグナルをもらう競争に打ち勝つことが、これからのマーケティングの勝者を決めるであろう。

米国の市場調査会社Forrester Researchが2009年10月に発表した「Adaptive Brand Marketing: Rethinking Your Approach to Branding in the Digital Age」の中で、「これからのマーケティングの勝者は、株のポートフォリオマネジャーのようにリアルタイムで、うまくいかないマーケティングプログラムはすぐ止め、うまくいっているマーケティングプログラムに再投資するβ（ベータ）メンタリティーが必要である」と述べている。
　
消費者は、実はデータという形で、その消費行動や声なき声をリアルタイムに企業に提供してくれている。そうした消費者のシグナルに対して、ポートフォリオマネジャーのように早く決断して、早く対応できないと、セールスのタイミング、顧客化のチャンスはあっと言う間に消失してしまう。消費者自体がスタティック（静的）な存在でない以上、時間の経過に合わせてマーケティングプログラムを自在に変化させることができないとブランド自体が生き残れないことを、この報告書は示唆している。

一方的にマーケティングメッセージを送り続ける、直線的な時間軸の従来型のMedia Planningの時代は終焉を迎えたのである。デジタルテクノロジーで常時ブランドと消費者がつながっている今後は、リアルタイムで消費者の声を聞きながら適応するConnection Planningにより消費者と双方向コミュニケーションを行う必要がある。Eメイル、携帯メイル、mixiやFacebookなどのSNS（Social Networking Service）で消費者同士は既につながっているのだから、ブランドも同じように消費者とつながっていなければ、消費者の「いつ」を知ることはできない。

ユーザーの時間軸を知る「Listening Platform」
消費者とブランドがつながるためには、両者を結ぶチャネルの構築が第一歩である。従来の広告であるPaid Media（有料型）、SNSやブログなどを通じて消費者の経験がブランドの声になるEarned Media（コミュニティー型）、そして自社のコミュニケーションチャネルである自社サイトや店頭などのOwned Media（自己型）という3つのチャネルを効果的に組み合わせること。ここで重要なのが、チャネルという声の通り道を作るだけではなく、両者が会話を続け、つながり続けるリレーションを構築することである。

そこで大切なのが、消費者の声である。企業はさまざまな消費者の声をデータとして持っている。POSデータは、店頭売り上げという商品支持率である。自社のWebサイトの滞留時間の長さは、ブランドへの関心度である。mixiやFacebookそして個人のブログなどで語られるブランドへのさまざまな消費者の声、コールセンターや自社のコミュニケーションサイトに寄せられる相談や苦情は、ブランドロイヤリティーの指針となる。

そうしたすべてのチャネルから聞こえてくる消費者の声をデータベースとして統合し、分析し、消費者をいくつかのセグメントに分け、ブランドと消費者との意味ある会話につなげるようにする、消費者データの活用法が電通ワンダーマンの「Listening　Platform」である。今あるつぶやきだけではなく、時間の流れの中での消費者のブランドに対する声の変遷を理解する。つまり、「過去」から「今」という時間の価値をマーケティングに活用するのである。この消費者からロイヤル顧客に変えるマーケティングプログラム作りのベースになるのが「Listening Platform」である。

もう1つ大切なのが、Paid Media、Earned Media、Owned Mediaの中でセレクトされたチャネルの効果を測定することである。例えば、ブランドカテゴリーの認知はCost per Reach（到達コスト）、ブランドの認知はCost per Interaction（相互交流コスト）、顧客化はCost per Conversion（顧客転換コスト）、顧客のロイヤル化はCost per Retention（顧客維持コスト）などの計測可能なKPIを設定し、効果の低いチャネルを仕分けするのである。

そうしたチャネルの組み換えを繰り返しながら、時点、時点でもっとも効果のあるチャネルの組み合わせを実現することを、電通ワンダーマンでは「Experimental Connection Design」と呼んでいる。消費者が自らブランドに時間を割いてくれるように、データとテクノロジーを駆使して、消費者の「ブランド体験履歴という時間の流れ」と「今の切実な声」を上手に聞き分ける力量の差が、マーケティングの勝者と敗者を分けることになるであろう。

「今」から「一生」の関係を作るマーケティング投資を
一度テクノロジーとデータを駆使して消費者との関係を構築したならば、もう後戻りはできないことも覚悟しなければならない。

2009年の９月に米国で「モノポリー（MONOPOLY）」というボードゲームの新版を発売するにあたり、予告キャンペーンの一貫としてオンラインゲームを公開したところ、150万人もの消費者が登録する大ヒットとなり、制作したハズブロ社とその広告代理店は、引くに引けない状態になっている。広告キャンペーンの一貫だったものが、ゲームサービスそのものになってしまったのである。150万人を集めるのに媒体広告費は一銭もかからなかったが、150万人がタダで使っている看板商品の運営コストにまで知恵が回らなかったのである。

オンラインにおいて一度プログラムを始めてしまうとその足跡は、デジタルデータとして永遠に残るのである。うまくいかないプログラムをすぐに止める覚悟も必要であるが、うまくいっているプログラムに再投資する覚悟も同じくらいに必要となるのである。ひとたび消費者の関心と時間を手に入れたと喜ぶだけでなく、一生その消費者と付き合う覚悟がないと、あっという間にTwitterで悪口をつぶやかれてしまう時代なのである。

マーケティングコストを四半期決算のコストとして考えるのではなく、消費者をロイヤル顧客に変え、両者にとっての生涯価値を上げるマーケティング投資の観点で、もう一度すべてのマーケティングプログラムを仕分けする年に、2010年をされてはいかがだろうか？最後に、当社の創業者であるレスター・ワンダーマンの「成功するすべての会社が知っている14番目のルール」を、私の今年の最初の「つぶやき」とさせていただきたい。 　　（代表取締役社長）

言葉に出なかった「いつ」を学ぶ
「今は買わない」という回答は、「これは要らない」と同様、マーケティングにとって危険である。いつ買う気になるか知っているのは消費者だけであり、もしあなたが正しい方法で尋ねることができれば、彼らはそれがいつになるのかを教えてくれる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

＊記載されている会社名、商品・サービス名は、各社の登録商標または商標

本題に入る前に、一般論から少しおさらいをしておこう。戦略プランニングの「フレームワーク」は、企業や商品がおかれている状況や特徴を分析し、将来の事業を成長、あるいは、拡大、均衡へと転じる「戦略仮説」を、客観的・論理的で"ヌケ・モレ・ダブリ"なく(MECE：Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)導き出す「思考の枠」あるいは「ツール」と言われている。

もう少し具体的な定義となると複数があり、人の行動心理の法則やブレーンストーミングの方法論などを含める説もあるが、実用性からは図表の形状と軸の論理性に着目した定義が主流のようである。ルールがない状況で視点を洗い出す「並列型」、変化や流れのなかに気付きを見出す「時系列型」、二軸と空間の意味合いを吟味し要素をプロットする「二次元型」などの分類が、それである。

代表例と基本的な使い方
ここからは、当ニューズレターの読者の皆様の実用性を高めるために「形状」ではなく、マーケティングプランニングの工程上の「目的」を切り口にして、ダイレクトマーケティングの戦略プランニングで用いる代表例を紹介する。

1） 市場での勝ち方を考える「SWOTマトリクス」
企業や商品にとっての外部（市場）にあるOpportunity（機会)、Threat(脅威)と、企業や商品がもつ内部のStrength(強み)、Weakness(弱み)を洗い出すことで、成功する要因(Key Success Factors)、あるいは「勝ち方」を導き出すために用いる。筆者が知るところ、分析報告の段階では「クロスSWOT」が用いられるケースが多く、クロスして、新たにできる4つの領域に一定の定跡（対策のセオリー）があるので使いやすいという意見もある。
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また、競合商品についても知り得る情報を基に、同様の分析を行うことで精度を高めることが可能である。

このSWOTマトリクスは、もともと5フォースやポジショニングマップ、PEST（政治的[Political]、経済的[E=Economic]、社会的[S=Social]、技術的[T=Technological]の4つの環境要因からの外部環境の分析）といったフレームワークと同様に事業戦略をマクロ視点で検討する際に用いられてきた。近年では、通販ビジネスやEC（E-Commerce：電子商取引）などを行う企業では、ダイレクトマーケティングの上位戦略に関連づけるケースも見受けられる。

2） 顧客視点から商品の特性を考える「4C」
4Cでは、Customer Cost（顧客が納得する価格）、Convenience（顧客にとっての利便性）、Customer Value（顧客が感じる価値）、Communication（顧客との対話）の４つの"C"を洗い出すことで、顧客視点から商品特性に関する明確な定義を導き出す。

「Communication」とは、かつては「広告」が主だったが、近年では「顧客との対話」の意味に近づいており、他の3つのCに常にフィードバックするという連携の重要性についても議論されている。以前の当社コラムでも言及しているので、ご興味があれば、後で参照してみていただきたい）。
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ちなみに、この「4C」は1980年代に初めて提唱され、それまでの企業視点であったプロダクトアウトの発想から「マーケットイン」、つまりは「顧客視点」を重視する発想がマーケティング界に広まり、現在に至っている。その意味で、筆者は、長期的な顧客との関係（Relationship）から商品を売るという当社の歴史と哲学にとって重要な意味をもつフレームワークの１つだと考えている。

3）商品と顧客の価値感との結びつきを考える「ベネフィットラダー」
ベネフィットラダー（Benefit Ladder）は、商品に対して顧客が得るであろうベネフィットを整理することで、商品と顧客の価値観との結びつきを考える際に用いる。

まず、ベースとなる最下段にプロットするのは、「商品属性（Attributes）」、つまり商品の属性から顧客が得る物理的なベネフィットや、物理的な特徴として顧客が直接知覚できるものである。次の中段は「客観的ベネフィット（Objective Benefits）」で、顧客にもたらす機能的なベネフィットをプロットする。そして、最上段には「主観的ベネフィット（Subjective Benefits）」をプロットする。これは、顧客個人の感情・感受性によって主観的にとらえられる、心理的なベネフィットのことである。
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ここでの分析により、実際のコミュニケーション設計の工程においても、自社の商品のどの部分を強化していくか、というUSP（Unique Selling Proposition）を明確化する際にも役立つ。

さらに、ブランド分析の意味合いが強いこのフレームワークが、ダイレクトマーケティングの戦略プランニングを議論するテーブルに出てくるようになった背景には、顧客視点という1つの視座から戦略全体をみる必要性が高まり、もはやダイレクトとブランドとの境界線が薄れていることとも関係すると、筆者は考えている。

電通ワンダーマン独自の戦略フレームワーク
当社独自のフレームワークである「ロイヤルティ・フレームワーク（Loyalty Frame Work）」は、このコラムでも何回か紹介しているので、今号では当社がよく用いる2つの戦略的フレームワークをご紹介したい（フレームワークの定義から多少逸脱し「メソッド」に近いものであるが）。

4） 顧客の成長過程における情報接触行動を考える「ビヘイビアスネーク」
顧客のプロファイルに基づいて、一般消費者から「見込客・顧客（初回･継続）・ロイヤル顧客」といった顧客ステージに至る過程において、一般消費者・見込客・顧客が、商品情報に接触するコンタクトポイントをスネーク上（蛇の形）にプロットする。これによって、ペルソナやクローニング とは異なり、顧客行動（ビヘイビア）の視点から顧客像を明確化することが可能になる。また、既存メディアの組み合わせとは異なるオリジナリティのある「コンタクト戦略」に結び付けやすい。
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ペルソナやクローニングの分析データを補助資料としながら、あらゆるコンタクトポイントで顧客とのリレーションを図る、コミュニケーションのモデル作りが可能となる。

5） 顧客化・ロイヤル化が有望なプロセスを考える「ゴールデンマップ」
「見込客・顧客（初回･継続）・ロイヤル顧客」の顧客ステージで区切られたピラミッド状のマップである。次の3つのステップで情報をプロットすることで、コミュニケーションのメカニズムを設計する際の青写真となる。
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図5の
〈1〉の縦軸には、企業に対して顧客が行う資料やサンプル請求などのアクションを定義する。
〈2〉の横軸には、コンタクトポイントを定義する。
〈3〉最後に、そのピラミッドの中に「ビヘイビア スネーク」を書き込んでいく。

これによって、顧客やロイヤル顧客への引き上げにつながりやすい「有望なプロセスやステータス」を見つけ出す。また、次の工程で行う、適切なコミュニケーションの質と量（働きかけ方、オファーなど）の骨子作りが可能となる。

事前テストやプロモーション活動の定量的な分析を通じて洗練され、浮かび上がるユニークなメカニズムは、コミュニケーション投下の予測モデル、営業管理のパイプラインなど、付加価値の高いさまざまなシステムに応用することが可能である。ちなみに「ゴールデン マップ」と呼ぶ理由の1つは、その特長からでもある。

まとめ
早足で紹介してきたが、最後に「フレームワーク」を用いる際にご注意いただきたい点を5つだけ述べておこう。

1. プロットする要素が他とはダブらない「独立性」、ヌケ・モレがない「完全性」（つまりMECEの視点）を保つこと。
2. 個人の主観や経験に依存しすぎないように補助調査や複数のメンバーの意見を得て「客観性」を保つこと。
3. 図表は、視覚的な美しさよりも「論理構造の美しさ」を保つこと。
4. 目的はプロットすることではなく、仮説を論理的に得ることだと忘れないこと（基本的なことだが、経験すればするほどに、忘れてしまいがちな大切なポイントである）。
5. 適切なフレームワークを見極めて、使いこなすには、一定の経験が必要だということを念頭に入れておく。

少々教訓めいた締めくくりになったが、読者の皆様には、この「フレームワーク」というものを臆せずに積極的に取り組んでみていただきたい。なぜなら、筆者は、こうした試行錯誤の継続によってしか、事業の現状とその構造から抜け出し、進化と成長を遂げる道はないように思うからである。来年も引き続き、当社はそのような思いを抱く企業の皆様と協働して解決を図っていきたいと考えている。

＊記載されている会社名、賞品･サービス名は、各社の登録商標または商標

一部では「象牙の塔」とあがめられ一定の社会的権威と使命を持ち、そこで行われる経済活動の実態については、これまであまり世間に知られることがなかった大学。しかし、近年では、リーマンショックを引き金とする経済不況のあおりを受けての資金運用の失敗などにより、深刻な経営的危機に陥っている実態が白日の下にさらされ、その旧態依然とした体質に対し変革の必要性があちこちで取り沙汰されている。

「知名度」や世間で一人歩きする「評判」、「偏差値」などの力で、放っておいても入学志望者が集まり、受験料や入学金、入学寄付金、授業料などの莫大な資金を享受できた時代もあったが、少子化による学生数の恒常的な減少と相まって、今ではＴＶＣＭや交通広告、果ては高校に直接出向いてのPR活動に血眼にならなければ学校の存続そのものが危ぶまれるほど、経営基盤が脆弱（ぜいじゃく）になってきているケースも少なくない。（宣伝やPR費を使える余力のある所は、むしろ良い方なのかも知れない）

少々乱暴な言い方ではあるが、己のブランドバリューに寄っていた大学ほど、この問題は深刻のようだ。長い歴史と伝統の染み付いた古い体質や考え方を変えるというのは、とても難しいものである。

ダイレクトマーケティングへの開眼
金融経済の冷え込みだけでなく、社会の構造的変化がもたらしたこれらの大学の危機的状況は、営利企業が行うようなあからさまな経済活動から一定の距離を置いてきた、学校関係者とりわけ経営者のマインドに大きな変革をもたらし始めているのだ。それは、「消費者マーケティング」、特に「ダイレクトマーケティング」や「CRM（Customer Relationship Management）」分野へのパラダイムシフトである。

この変革とは、かつて一段高い所から見下ろしていた立場を自ら否定することから始め、受験生や父母を「プロスペクト（見込客）」、在校生やOB卒業生を「カスタマー（顧客）」ととらえ、彼らの要望を聞き、それに応えるという双方向コミュニケーションを基盤とする濃密な関係性を構築することによって、より長いタイムスパンで、さらに大きなビジネスプロフィットを得ようとする試みである。

これは、顧客個々が大学の経費と利益に将来寄与するであろうすべてのものを現時点で測った総価値、いわゆる「生涯価値（Life Time Value）の最大化」を目指すものであり、単に大学４年間のつきあいに留まらない。受験生の入学前囲い込みはもちろん、OBが卒業後に社会人となり、親になり、そして彼らの子弟を受験、入学させるという極めて長期的かつ強固なロイヤリティを構築・維持するための長いスパンでの「戦略」である。これを実現するには、当然ながら、大学側の「信念」とも呼ぶにふさわしい「意思とコミットメント」を要するのである。

もともと大学は、教育という「聖域」において「最高学府」と呼ばれるように「絶対的権威」であり、「顧客中心主義」的な発想はもとより、「お客様」に「サービスを買っていただく」という、商売の基本姿勢すら持ち合わせてこなかった。こういう大学が苦悩の末に、生き残りをかけて望みを託したのがダイレクトマーケティングの分野であったことは、筆者にとって実に興味深いものがある。

ブランド体験を通じた見込客・顧客のロイヤル化
マーケティング的発想において、仮に大学を「ブランド」と位置づけるならば、そのロイヤリスト育成には、適切な「ブランド体験」の機会を提供することが不可欠である。その最初の機会となるのが「オープンキャンパス」などの学校見学、つまり、これが学生にとって初めてのブランド体験であり、生涯を通じた長い付き合いの始まりでもある。ところが、ダイレクトマーケティングの本質にいまだ理解の浅い大学では、ここで大きな過ちを犯すことが多い。大学側が「見せたいモノだけを見せる」場にしてしまうのだ。

受験や入学をこれから検討しようという学生（見込客）は、既にパンフレットに書かれているようなありきたりのパブリシティにいまさら興味を持っているのではない。自分の興味や疑問に対する「誠意ある答」であり、「真摯な姿勢」であり、人対人のコミュニケーションを通じた「相互理解」である。リレーションシップの構築というのは、実はそのぐらい人間臭いのだ。

某大学関係者から当社への相談もまさにそれだった。
「オープンキャンパス参加者の受験する数が伸び悩んでいる」というのがその趣旨である。彼らのオープンキャンパスは、受験生の要望を聞くこともなく、学校説明とただ名物ゼミをいくつか観覧させ、校内の小ギレイな場所を案内するだけの、まさに大学側が「見せたい場所を見せる」だけのおざなりのものだった。

これに対し、私たちはオープンキャンパス施策の一環として、「受験生の要望を聞く」仕組みと、「受験生と在校生が対話する」仕組みを提案した。これはいずれも、「まずは受験生の声を聞く」ことが彼らのブランド体験の出発点となり、やがてそれが強固なロイヤリティへと結実するものであるという、当社のホームページでも紹介させていただいている「レスター・ワンダーマン 20のルール」の最後にもある「企業（大学）はまず『聞く』べき」という極めて基本的なダイレクトマーケティングの在り方を体現したものである。（お客様の戦略にかかわることであり、これ以上の詳細を紹介できないことをお許しいただきたい）

受験生にとって大学選びとは、彼らの将来を大きく左右する人生の岐路の１つであり、本来ならば広告やカタログで安易に選べるものではなく、どちらかと言えば、そのプロセスは「家」を買うのに似ているだろう。家を買うまでには何度も現地へ足を運び、そこで将来の生活を具体的にイメージし、もし何か疑問や不安に思うことでもあろうものなら不動産会社と納得いくまで話し合う。最近では、同タイプの物件に暮らす家庭を訪問し、生活者の生の声を聞かせる見学会も盛況である。つまり、受験生の声に耳を傾け、彼らの「インサイト」を充分に理解し、伝えるべきところを伝え、体験させるところは体験させ、彼らの生涯設計に共に知恵を絞るような姿勢が、これからの大学には求められているのである。これなくして、真の「ブランド価値」と「生涯価値」の確立は難しい。また、それは従来の「リーチ＆フリクエンシー型プロモーション」で受験者数のみを稼ぐような発想からは決して生まれてこないアプローチなのである。

最後に、マーケティングを指向する大学がとるべきこれからの手順を、筆者なりにまとめてみよう。

• まずは「顧客」の声を聞き、どうすればその声に応えられるかを検討

• 「ブランド」にふさわしい優良かつ有望な「顧客」を選別しコンタクト

• 価値ある「ブランド」体験を提供し、「顧客」のロイヤリティを向上

• One to Oneコミュニケーションで「顧客」満足度の最大化を図る

• 「ブランド」への思いを、「顧客」同志で共有＆共感する場を提供

• 使用期間」だけに限らず、その前後、さらに次のジェネレーションへと「ブランド」とのかかわりを保ち続ける　⇒LTV（生涯価値）の最大化

いうまでもなく、「顧客」とは「学生や父母」であり、「ブランド」とは「学校」、「使用期間」とは「在学期間」のことであり、このプロセス自体は、私たちが一般企業やブランドを相手に日々実践しているダイレクトマーケティング手法そのものである。その適用先が、たとえ大学のように本来マーケティングと縁の薄い産業であっても、じつは意外にもごく自然になじんでいるのである。（他の例を引き合いに出すなら、官公庁や公共サービスにも、同様のメソッドが適用できる。）

いずれにせよ、はっきりとしたビジネス上の問題意識と目的意識を持ち、変革のためのコミットメントを惜しまない経営マインドがお客様にあれば、それがどんな産業であろうと、きっと電通ワンダーマンの提供するダイレクトマーケティングがそのパフォーマンスを発揮できるものと確信している。　最後に、2010年が読者の皆様のビジネスにとって、大きな飛躍の年になることを願ってやみません。